{"id":48184,"date":"2024-04-01T12:00:08","date_gmt":"2024-04-01T10:00:08","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=48184"},"modified":"2024-05-02T16:59:55","modified_gmt":"2024-05-02T14:59:55","slug":"cybersecurite-etablir-un-plan-de-continuite-dactivite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/cybersecurite-etablir-un-plan-de-continuite-dactivite\/","title":{"rendered":"Cybers\u00e9curit\u00e9\u2009: \u00e9tablir un plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>D\u00e9finition<\/h1>\n<p>Le plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 (PCA) \u00e9merge comme une r\u00e9ponse strat\u00e9gique et concr\u00e8te face \u00e0 la menace croissante de d\u00e9faillances informatiques. Il s\u2019agit d\u2019un dispositif structur\u00e9 permettant de maintenir les op\u00e9rations vitales de l\u2019\u00e9tablissement, m\u00eame en p\u00e9riode de crise. Le PCA d\u00e9finit l\u2019organisation n\u00e9cessaire pour garantir la continuit\u00e9 des services essentiels, anticipant divers sc\u00e9narios de crise. Il permet de hi\u00e9rarchiser les activit\u00e9s en fonction de leur importance, de maintenir les missions principales en mode d\u00e9grad\u00e9 et d\u2019en orchestrer la reprise progressive.<\/p>\n<h1>Initier un plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9<\/h1>\n<h2>D\u00e9finir les modalit\u00e9s de gouvernance<\/h2>\n<p>La responsabilit\u00e9 du projet a \u00e9t\u00e9 confi\u00e9e au d\u00e9partement de la transformation informatique et du biom\u00e9dical (DTNIB) du CHRU de Nancy, avec la volont\u00e9 de mettre en place une gouvernance de projet resserr\u00e9e<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Cette gouvernance a permis tout au long de la d\u00e9marche une gestion de projet plus agile, une forte r\u00e9activit\u00e9 et une meilleure adaptation aux modifications de p\u00e9rim\u00e8tre et de m\u00e9thodologie.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le portage de ce projet tend aujourd\u2019hui \u00e0 \u00eatre rattach\u00e9 \u00e0 la direction de la qualit\u00e9 du CHRU, en raison de la nature m\u00eame du projet, ax\u00e9e sur l\u2019identification et le traitement des risques affectant les organisations et les processus de soins. Cette recommandation est \u00e9galement soutenue par le programme Cybers\u00e9curit\u00e9, acc\u00e9l\u00e9ration et R\u00e9silience des \u00c9tablissements (Care) initi\u00e9 par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et de la Pr\u00e9vention et adopt\u00e9e au CHU de Lille dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche similaire.<\/p>\n<h2>D\u00e9marrer avec un nombre limit\u00e9 de services<\/h2>\n<p>Dans un premier temps, le travail s\u2019est concentr\u00e9 sur une s\u00e9rie de services identifi\u00e9s comme prioritaires par les \u00e9quipes du CHRU, en raison\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>soit de leur activit\u00e9 \u00ab\u2009critique\u2009\u00bb\u2009: r\u00e9animation, urgences, Samu, bloc op\u00e9ratoire, laboratoire, imagerie, etc.\u2009;<\/li>\n<li>soit de leur impact sur les services de soins \u00e0 travers la r\u00e9alisation de missions supports\u2009: gestion des repas, distribution des m\u00e9dicaments, transport des patients, etc.\u2009;<\/li>\n<li>soit de leur capacit\u00e9 \u00e0 servir de mod\u00e8le pour un d\u00e9ploiement \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de tout l\u2019\u00e9tablissement\u2009: neurologie, pneumologie, m\u00e9decine infantile, etc.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_241_01\">tableau\u202f1\u00a0<\/button><div id=\"enc_2024_241_01\" class=\"encadre collapse\"><h2>P\u00e9rim\u00e8tre initial<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48194\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.33.48.png\" alt=\"\" width=\"930\" height=\"312\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.33.48.png 930w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.33.48-300x101.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.33.48-768x258.png 768w\" sizes=\"(max-width: 930px) 100vw, 930px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p>Travailler sur un nombre restreint de services a permis d\u2019ajuster progressivement la m\u00e9thodologie et les solutions retenues avant de proc\u00e9der \u00e0 un d\u00e9ploiement plus large\u2009: de seize services initialement pr\u00e9vus , le p\u00e9rim\u00e8tre est pass\u00e9 \u00e0 vingt-quatre services prioritaires.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_241_02\">tableau\u202f2\u00a0<\/button><div id=\"enc_2024_241_02\" class=\"encadre collapse\"><h2>\u00c9volution du p\u00e9rim\u00e8tre<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48196\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.35.16.png\" alt=\"\" width=\"938\" height=\"482\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.35.16.png 938w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.35.16-300x154.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.35.16-768x395.png 768w\" sizes=\"(max-width: 938px) 100vw, 938px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Plusieurs raisons expliquent cette \u00e9volution du p\u00e9rim\u00e8tre\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019ajout du centre antipoison et toxicovigilance comme service critique\u2009;<\/li>\n<li>la n\u00e9cessit\u00e9 de traiter les fonctions logistiques de mani\u00e8re ind\u00e9pendante afin de construire pour chaque service un plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 mentionnant en d\u00e9tail les modalit\u00e9s de fonctionnement d\u00e9grad\u00e9es\u2009;<\/li>\n<li>l\u2019implication du biom\u00e9dical, afin d\u2019anticiper les impacts sur les diff\u00e9rents types d\u2019\u00e9quipement (appareils d\u2019imagerie, surveillance centralis\u00e9e)\u2009;<\/li>\n<li>la n\u00e9cessit\u00e9 de clarifier les alternatives en termes de t\u00e9l\u00e9communication dans l\u2019hypoth\u00e8se o\u00f9 le r\u00e9seau ne pourrait plus permettre une communication par t\u00e9l\u00e9phone ou par mail.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il est crucial d\u2019\u00e9tablir une strat\u00e9gie de priorisation des services pour \u00e9viter les va-et-vient excessifs (par exemple<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>entre l\u2019imagerie et le biom\u00e9dical). Il peut \u00eatre b\u00e9n\u00e9fique de commencer par travailler avec les services supports afin d\u2019organiser leur activit\u00e9 avant de les aligner avec les besoins des services de soins.<\/p>\n<h2>Identifier des r\u00e9f\u00e9rents au sein de chaque service<\/h2>\n<p>Suite \u00e0 la pr\u00e9sentation du projet en commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME) et en comit\u00e9 de direction, un appel \u00e0 candidatures a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 dans chaque service pour identifier un r\u00e9f\u00e9rent m\u00e9dical et param\u00e9dical. Se sont port\u00e9s volontaires les m\u00e9decins\/cadres ayant un attrait particulier pour les sujets organisationnels, la cybers\u00e9curit\u00e9, et se projetant au CHRU, ainsi que ceux qui n\u2019avaient pas de pair sur leur poste.<\/p>\n<p>La mission des r\u00e9f\u00e9rents\u2009: \u00eatre les interlocuteurs privil\u00e9gi\u00e9s dans la conduite du projet et le relais d\u2019information aupr\u00e8s du reste de l\u2019\u00e9quipe. Si leur r\u00f4le a \u00e9t\u00e9 essentiel dans la conduite de la d\u00e9marche (participation au recueil des informations, identification et mobilisation des participants au groupe de travail), il aurait \u00e9t\u00e9 int\u00e9ressant de cadrer pr\u00e9cis\u00e9ment leurs t\u00e2ches, en formalisant par exemple dans une lettre de mission leurs fonctions, les attentes de la part de l\u2019\u00e9quipe projet, le temps n\u00e9cessaire et la temporalit\u00e9 de la d\u00e9marche, etc.<\/p>\n<h1>M\u00e9thodologie de construction\u2009: les \u00e9tapes cl\u00e9s du PCA<\/h1>\n<p>Soucieux d\u2019int\u00e9grer les acteurs op\u00e9rationnels \u00e0 la d\u00e9marche et conscients que le temps m\u00e9dical et param\u00e9dical est pr\u00e9cieux, le CHRU et le cabinet Adopale ont mis en \u0153uvre une m\u00e9thodologie bas\u00e9e sur un nombre de r\u00e9unions restreint, en l\u2019occurrence trois temps d\u2019\u00e9change. En contrepartie, un temps de pr\u00e9paration important ainsi qu\u2019un temps de formalisation en aval sont \u00e0 pr\u00e9voir pour r\u00e9aliser et homog\u00e9n\u00e9iser les diff\u00e9rents supports.<\/p>\n<h2>Structurer la m\u00e9thodologie\u2009: du recueil d\u2019information \u00e0 la production du PCA<\/h2>\n<h3>1<sup>re<\/sup> r\u00e9union &#8211; Identifier le niveau de maturit\u00e9 de chaque service et son bilan d\u2019impact sur l\u2019activit\u00e9<\/h3>\n<p>Apr\u00e8s une r\u00e9union de lancement du projet et l\u2019envoi d\u2019un questionnaire aux r\u00e9f\u00e9rents de chaque service, des entretiens ont concr\u00e8tement permis d\u2019identifier\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>des \u00e9l\u00e9ments techniques<\/strong>\u2009: recensement des logiciels et applications m\u00e9tier utilis\u00e9s dans le service, modalit\u00e9s d\u2019utilisation et niveau de d\u00e9pendance aux outils SI, etc.\u2009;<\/li>\n<li><strong>le degr\u00e9 de maturit\u00e9 de chaque service\u2009<\/strong>: des proc\u00e9dures sont-elles d\u00e9j\u00e0 document\u00e9es\u2009? Les \u00e9quipes ont-elles connaissance d\u2019une proc\u00e9dure de sauvegarde des donn\u00e9es\u2009? Y a-t-il<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>un r\u00e9f\u00e9rent cybers\u00e9curit\u00e9\u2009?\u2009;<\/li>\n<li><strong>les ambitions de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 de chaque service<\/strong>.<br \/>\nExemples &#8211;<i> La r\u00e9animation et l\u2019h\u00e9matologie ont indiqu\u00e9 une ambition de prise en charge de 100\u2009% de leur activit\u00e9 car il n\u2019y a pas de possibilit\u00e9 de recours sur le territoire pour prendre en charge les patients. Pour l\u2019obst\u00e9trique, l\u2019ambition<\/i> <i>est de prendre en charge l\u2019activit\u00e9 urgente uniquement car, sans informatique, le suivi des constantes mobilise un temps m\u00e9dical et soignant beaucoup plus important\u2009: priorit\u00e9 aux patientes obst\u00e9triques, aux IVG et aux patientes atteintes d\u2019un cancer\u2009; r\u00e9alisation de p\u00e9ridurales uniquement en raison d\u2019indications m\u00e9dicales\u2009; arr\u00eat des d\u00e9clenchements non urgents et de l\u2019accueil de patientes transf\u00e9r\u00e9es.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<h3>2<sup>e<\/sup> et 3<sup>e<\/sup> r\u00e9unions &#8211; Identifier des solutions de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9s op\u00e9rationnelles<\/h3>\n<p>Deux it\u00e9rations de groupes de travail ont ensuite r\u00e9uni un nombre important d\u2019acteurs de chaque service (m\u00e9decins, cadres, IDE, AS, manipulateurs, secr\u00e9taires, agents logistiques, r\u00e9f\u00e9rent SI\u2026) et permis de construire en commun les parades op\u00e9rationnelles de chaque risque encouru. Ces solutions \u00e9manent d\u2019un travail en trois \u00e9tapes :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>1\/L\u2019identification des processus prioritaires dans chaque service de soins<\/strong>. \u00c0 titre d\u2019exemple, ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s les processus suivants\u2009: <i>Appel d\u2019urgence au gyn\u00e9cologue, p\u00e9diatre ou anesth\u00e9siste de garde<\/i> pour le service Obst\u00e9trique-salle de naissance\u2009; <i>Envoi d\u2019une demande d\u2019imagerie ou r\u00e9cup\u00e9ration d\u2019un r\u00e9sultat de biologie<\/i> pour les services de soins ou encore <i>commande des gaz m\u00e9dicaux <\/i>pour la pharmacie \u00e0 usage int\u00e9rieur (PUI).<\/li>\n<li><strong>2\/Le listing pour chaque processus \u00ab\u2009\u00e0 risque\u2009\u00bb des \u00e9l\u00e9ments suivants<\/strong>\u2009:<br \/>\n<strong>\u2022 le logiciel et\/ou le moyen de t\u00e9l\u00e9communication impact\u00e9<\/strong> ou rendu indisponible en cas de cyberattaque (ex\u2009: DPI, SGI, mail, t\u00e9l\u00e9phone\u2026). Cela a permis par la suite de segmenter les solutions en fonction des sc\u00e9narios\u2009: est-ce l\u2019application m\u00e9tier qui est rendue indisponible\u2009? le r\u00e9seau de t\u00e9l\u00e9phonie\u2009?\u2009;<br \/>\n<strong>\u2022 la parade \u00e0 mettre en place en cas de d\u00e9faillance du logiciel\/moyen de t\u00e9l\u00e9communication<\/strong>. Concr\u00e8tement, il s\u2019agit de l\u2019action \u00e0 mener pour que le processus puisse avoir lieu en cas de cyberattaque (ex\u2009: acheminement p\u00e9destre des pr\u00e9l\u00e8vements au laboratoire, prescription papier des examens d\u2019imagerie\u2026)\u2009;<br \/>\n<strong>\u2022 les interfaces avec les autres services<\/strong>\u2009: est-ce que ce processus inclut un autre service (PUI, laboratoire, gestion des lits\u2026)\u2009? Cela permet de rep\u00e9rer les processus sur lesquels le service est autonome et ceux sur lesquels il y a des d\u00e9pendances, et donc un besoin de coordination\u2009;<br \/>\n<strong>\u2022 les pr\u00e9requis pour mettre en action cette parade<\/strong>\u2009: quels sont les outils\/documents dont devra disposer le service\u2009? Ex\u2009: avoir un classeur avec tous les documents permettant la prise en charge d\u2019un patient (ordonnance, dossier m\u00e9dical vierge, \u00e9tiquettes pr\u00e9num\u00e9rot\u00e9es\u2026).<\/li>\n<li><strong>3\/La formulation pour chaque service d\u2019une synth\u00e8se recensant\u2009<\/strong>:<br \/>\n<strong>\u2022 les besoins en outils de t\u00e9l\u00e9communication<\/strong> (ex\u2009: nombre d\u2019adresses mail, de t\u00e9l\u00e9phones et d\u2019ordinateurs communiquant hors r\u00e9seau du CHRU)\u2009;<br \/>\n<strong>\u2022 les appareils biom\u00e9dicaux critiques<\/strong>\u2009;<br \/>\n<strong>\u2022 l\u2019ensemble des documents utiles \u00e0 la vie du service<\/strong> (ex\u2009: bons papiers de prescription d\u2019imagerie, \u00e9tiquettes patients pr\u00e9num\u00e9rot\u00e9es, maquettes vierges de contrat de travail\u2026).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Concr\u00e8tement, une cartographie des processus prioritaires a \u00e9t\u00e9 compl\u00e9t\u00e9e pour chaque service, comprenant au maximum une cinquantaine de lignes.<\/p>\n<h2>Des livrables socles pour une appropriation du contenu<\/h2>\n<p>\u00c0 l\u2019issue des groupes de travail, plusieurs livrables ont \u00e9t\u00e9 produits.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Une fiche synth\u00e8se par service<\/strong>\u2009: \u00e0 destination de la direction, ce livrable permet de lister les principaux \u00e9l\u00e9ments de fonctionnement (par exemple les logiciels utilis\u00e9s) du service, de formaliser ses capacit\u00e9s d\u2019accueil en cas de d\u00e9faillance majeure, de pr\u00e9ciser les principes d\u2019organisation en mode d\u00e9grad\u00e9, etc.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_241_03\">figure 1\u00a0<\/button><div id=\"enc_2024_241_03\" class=\"encadre collapse\"><h2>D\u00e9marche de d\u00e9finition d\u2019un PCA<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><strong>Les livrables socles<\/strong><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48198\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.37.06.png\" alt=\"\" width=\"884\" height=\"556\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.37.06.png 884w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.37.06-300x189.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.37.06-768x483.png 768w\" sizes=\"(max-width: 884px) 100vw, 884px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li><strong>Une cartographie des processus prioritaires<\/strong>\u2009: comme indiqu\u00e9 plus haut, il s\u2019agit d\u2019un support op\u00e9rationnel facilitant l\u2019appropriation et la mise \u00e0 jour par les diff\u00e9rents services.<\/li>\n<li><strong>Une fiche r\u00e9flexe<\/strong> qui permet de lister pas \u00e0 pas les actions \u00e0 mettre en place en cas de d\u00e9faillance informatique majeure (ex.\u2009: alerter et diffuser l\u2019information dans le service, limiter la diffusion de l\u2019attaque en d\u00e9branchant tous les \u00e9quipements connect\u00e9s, etc.)<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_241_04\">figure 2\u00a0<\/button><div id=\"enc_2024_241_04\" class=\"encadre collapse\"><h2>Exemple d\u2019une fiche r\u00e9flexe pour le service de r\u00e9animation<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48200\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.38.44.png\" alt=\"\" width=\"896\" height=\"574\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.38.44.png 896w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.38.44-300x192.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/05\/Capture-decran-2024-05-02-a-12.38.44-768x492.png 768w\" sizes=\"(max-width: 896px) 100vw, 896px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Cela a permis de proposer \u00e0 chaque niveau (strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel) un livrable dot\u00e9 d\u2019informations le concernant avec le juste niveau de d\u00e9tails.<\/p>\n<blockquote><p>L\u2019appui des p\u00f4les appara\u00eet comme essentiel dans le cadre du d\u00e9ploiement et du maintien de la d\u00e9marche PCA.<\/p><\/blockquote>\n<h1>D\u00e9ploiement de la d\u00e9marche\u2009: s\u2019appuyer sur les contrats de p\u00f4le<\/h1>\n<p>La g\u00e9n\u00e9ralisation des plans de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 (PCA) \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de tous les services du CHRU de Nancy et des \u00e9tablissements du GHT ne pourra se faire sans une prise de relais en interne. C\u2019est pourquoi la direction a fait le choix de s\u2019appuyer sur les p\u00f4les pour d\u00e9ployer cette d\u00e9marche \u00e0 grande \u00e9chelle\u2009: d\u00e9but 2024, la d\u00e9finition de PCA a ainsi \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e dans les contrats de p\u00f4le. Cela a le double avantage de responsabiliser des acteurs de terrain sur la probl\u00e9matique et de valoriser le temps non n\u00e9gligeable pass\u00e9 sur ce projet.<\/p>\n<p>Les trios de p\u00f4le auront la charge de coordonner la mise en place et le maintien du plan de continuit\u00e9 pour l\u2019ensemble des services inclus dans leur p\u00e9rim\u00e8tre.<\/p>\n<p>Pour ce faire, ils pourront nommer un bin\u00f4me m\u00e9decin\/cadre de sant\u00e9 qui aura la responsabilit\u00e9 de piloter la d\u00e9marche pour leur service en sensibilisant les \u00e9quipes, en veillant \u00e0 l\u2019actualisation des cartographies et \u00e0 la mise en \u0153uvre des solutions op\u00e9rationnelles identifi\u00e9es (mod\u00e8le de documents papiers, impression de certaines proc\u00e9dures\u2026) pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n<p>En collaboration avec la gouvernance projet, les p\u00f4les auront aussi la responsabilit\u00e9 de v\u00e9rifier l\u2019efficacit\u00e9 du PCA en menant des tests de mani\u00e8re r\u00e9guli\u00e8re.<\/p>\n<p>Au vu du p\u00e9rim\u00e8tre, l\u2019appui des p\u00f4les appara\u00eet comme essentiel dans le cadre du d\u00e9ploiement et du maintien de la d\u00e9marche PCA.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<h2>Le mot du CHRU de Nancy<\/h2>\n<p>Le d\u00e9veloppement d\u2019un plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 en milieu hospitalier, int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 la d\u00e9marche plan blanc, rev\u00eat une importance capitale pour assurer la r\u00e9silience et la capacit\u00e9 d\u2019adaptation face aux situations d\u2019urgence. Le CHRU de Nancy reconna\u00eet l\u2019importance de cette d\u00e9marche et s\u2019engage \u00e0 partager son retour d\u2019exp\u00e9rience afin de contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue des pratiques dans ce domaine. Cette initiative s\u2019inscrit en effet dans une dynamique de progr\u00e8s national, o\u00f9 de nombreuses propositions m\u00e9thodologiques \u00e9mergent pour renforcer la pr\u00e9paration et la r\u00e9activit\u00e9 des \u00e9tablissements hospitaliers. En partageant nos connaissances, nos r\u00e9ussites et nos d\u00e9fis rencontr\u00e9s lors de l\u2019\u00e9laboration et de la mise en \u0153uvre de notre plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9, nous aspirons \u00e0 catalyser le d\u00e9veloppement de bonnes pratiques et \u00e0 favoriser une culture de collaboration et de partage au sein de la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re.<\/p>\n<p>Nous sommes convaincus que cette d\u00e9marche collaborative et ce partage d\u2019exp\u00e9rience permettront d\u2019\u0153uvrer ensemble vers un objectif commun\u2009: renforcer la r\u00e9silience des \u00e9tablissements hospitaliers face aux crises et assurer la continuit\u00e9 des soins pour garantir la s\u00e9curit\u00e9 et le bien-\u00eatre des patients.<\/p>\n<p>Le CHRU est fier de s\u2019engager dans cette voie et reste ouvert \u00e0 toute collaboration et \u00e9change avec les autres \u00e9tablissements hospitaliers, car, ensemble, nous sommes plus forts pour faire face aux d\u00e9fis \u00e0 venir et assurer la meilleure prise en charge possible des patients, m\u00eame dans les circonstances les plus difficiles.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_241_05\">m\u00e9mo<\/button><div id=\"enc_2024_241_05\" class=\"encadre collapse\"><h2>Plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9\u2009: les bonnes pratiques<\/h2>\n<ul>\n<li>Avoir un repr\u00e9sentant de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale dans le groupe projet.<\/li>\n<li>Travailler en priorit\u00e9 avec les services supports afin de proposer des solutions homog\u00e8nes sur les volets transversaux aux services de soins.<\/li>\n<li>Actualiser r\u00e9guli\u00e8rement la cartographie des processus prioritaires pour qu\u2019elle soit adapt\u00e9e aux projets et \u00e9volutions de chaque service.<\/li>\n<li>\u00c9viter de condenser l\u2019ensemble des informations dans un seul livrable, pr\u00e9f\u00e9rer structurer diff\u00e9rents livrables qui s\u2019adaptent au besoin d\u2019information de chaque interlocuteur.<\/li>\n<li>Mener des exercices pratiques de mise en situation pour tester le dispositif travaill\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>D\u00e9finition Le plan de continuit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 (PCA) \u00e9merge comme une r\u00e9ponse strat\u00e9gique et concr\u00e8te face \u00e0 la menace croissante de d\u00e9faillances informatiques. 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