{"id":48490,"date":"2024-06-01T17:47:39","date_gmt":"2024-06-01T15:47:39","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=48490"},"modified":"2024-07-22T10:49:16","modified_gmt":"2024-07-22T08:49:16","slug":"sorienter-en-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/sorienter-en-management\/","title":{"rendered":"S\u2019orienter en management"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Revenir au sens de l\u2019ethos<\/h1>\n

Si nous sommes directeurs dans le secteur du soin, du m\u00e9dico\u00ad-social ou du social, c\u2019est que nous avons une vocation\u2009: travailler au service des plus fragiles et avec ceux qui font profession d\u2019accompagner les plus vuln\u00e9rables. Solidarit\u00e9, coh\u00e9sion, sant\u00e9, collectif, prendre soin, tous ces mots nous parlent et signent notre engagement.<\/p>\n

Diriger est un m\u00e9tier. Alors nous nous sommes form\u00e9s, nous avons acquis les outils et les m\u00e9thodes pour exercer\u2009: \u00ab\u2009GRH\u2009\u00bb, \u00ab\u2009gestion fi\u2009\u00bb, conduite de projet, etc. Pourtant, sur le terrain, au quotidien, nous mesurons que ni nos comp\u00e9tences techniques, ni notre sens de l\u2019engagement, pour n\u00e9cessaires qu\u2019ils soient, ne sont suffisants. Il y va d\u2019autre chose. \u00ab\u2009Capacit\u00e9s relationnelles\u2009\u00bb, \u00ab\u2009comp\u00e9tences douces\u2009\u00bb, \u00ab\u2009sens de l\u2019humain\u2009\u00bb, \u00ab\u2009r\u00e9flexivit\u00e9\u2009\u00bb, \u00ab\u2009capacit\u00e9s d\u2019analyse\u00a0et de prise de recul\u2009\u00bb, disent les fiches de mission, ou encore de myst\u00e9rieuses \u00ab\u2009capacit\u00e9s manag\u00e9riales\u2009\u00bb. Qu\u2019en est-il\u2009? Que cherche-t-on \u00e0 exprimer, sinon des mani\u00e8res de se comporter\u2009?<\/p>\n

Ce sont ces comportements que les Grecs nommaient ethos<\/i>. Nous d\u00e9signons par \u00ab\u2009\u00e9thique\u2009\u00bb la r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des principes surplombants \u2013 bienveillance, respect, tol\u00e9rance, etc. \u2013, des valeurs s\u00e9duisantes, mais vagues, qui ornent les chartes d\u2019accueil et les projets d\u2019\u00e9tablissement, qu\u2019il s\u2019agit, on ne sait trop comment, de faire descendre dans les pratiques.<\/p>\n

Les Grecs, eux, entendaient par \u00ab\u2009\u00e9thique\u2009\u00bb une activit\u00e9, une pratique de r\u00e9flexion, une prise de la pens\u00e9e sur l\u2019action, consistant \u00e0 se demander pourquoi on agit comme ceci ou cela. Quelles sont les dispositions (hexis<\/i>) de son \u00e2me\u2009? Socrate allait jusqu\u2019\u00e0 dire que \u00ab\u2009la vie qui n\u2019est pas examin\u00e9e est indigne d\u2019\u00eatre v\u00e9cue\u2009<\/sup>\u00bb.<\/p>\n

\u00c0 certains, pourtant, la philosophie fait peur\u2009: on va perdre du temps, se payer de mots, perdre le sens des r\u00e9alit\u00e9s \u2013 comme si nos r\u00e9alit\u00e9s n\u2019\u00e9taient pas d\u00e9termin\u00e9es par des conceptions du monde, des id\u00e9ologies, des fa\u00e7ons de penser\u2026 Bref, des philosophies. Albert Camus disait que toutes \u00ab\u2009les m\u00e9thodes impliquent des m\u00e9taphysiques(1)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Pour ne pas penser, toutes les facilit\u00e9s sont bonnes. Ainsi oppose-t-on la raison au r\u00e9el. \u00ab\u2009Oui, mais dans la r\u00e9alit\u00e9\u2026\u2009\u00bb Maurice Merleau-Ponty r\u00e9torquait\u2009: \u00ab\u2009\u201cR\u00e9el\u201d et \u201crationnel\u201d sont d\u00e9coup\u00e9s dans la m\u00eame \u00e9toffe [\u2026]. Le r\u00e9el est [\u2026] promis \u00e0 la raison.(2)<\/sup>\u2009\u00bb La philosophie, c\u2019est la \u00ab\u2009vie pensante(3)<\/sup>\u2009\u00bb. Et Emmanuel L\u00e9vinas d\u2019ajouter\u2009: \u00ab\u2009La pens\u00e9e plonge dans le monde qu\u2019elle pense.(4)<\/sup>\u00bb<\/p>\n

Les dirigeants ont peur de penser (ou bien ils disent qu\u2019ils n\u2019en ont pas le temps, ce qui revient au m\u00eame). Il ne faut pas trop intellectualiser, euph\u00e9mise-t-on, pour signifier \u00ab\u2009pas du tout\u2009\u00bb. Et en m\u00eame temps, dans les services et \u00e9tablissements, on entend les \u00e9quipes se plaindre\u2009: \u00ab\u2009On n\u2019a plus le temps de penser.\u2009\u00bb Peut-\u00eatre ne sait-on plus, ne veut-on plus penser, tant il est vrai que nous sommes pris dans des injonctions \u00e0 faire toujours plus, et plus vite. \u00c0 donner tout pouvoir \u00e0 notre raison calculante, ce que Kant appelait Verstand<\/i>, au d\u00e9triment de notre capacit\u00e9 \u00e0 penser nos actions, Vernunft<\/i>.<\/p>\n

L\u2019ironie est d\u00e9licieuse. Car de nombreux dirigeants n\u2019h\u00e9sitent pas \u00e0 appeler au secours de leurs organisations des cabinets de conseil en \u00ab\u2009raison d\u2019\u00eatre\u2009\u00bb, des coachs, des experts en qualit\u00e9 de vie et m\u00eame, horresco referens<\/i>, des philosophes\u2026 Quand on a perdu la boussole, quand on a perdu le sens de ce qu\u2019on fait, quand r\u00e8gne la d\u00e9sorientation.<\/p>\n

Aussi, nombreux sont les th\u00e9oriciens de profession et autres chercheurs qui r\u00e9pugnent \u00e0 s\u2019int\u00e9resser \u00e0 ce que fait le manageur, persuad\u00e9s qu\u2019ils sont de ce que celui-ci repr\u00e9sente. Le management porte le stigmate du capitalisme, du n\u00e9o\u00adlib\u00e9ralisme\u2009: p\u00e9ch\u00e9 irr\u00e9missible, qui plus est dans des organisations \u00e0 vocation sociale. Et la recherche s\u2019arr\u00eate l\u00e0. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, des manageurs qui ne veulent pas penser\u2009; de l\u2019autre, des penseurs qui, en mati\u00e8re de management, s\u2019en tiennent \u00e0 la critique des effets de pouvoir et de domination. C\u2019est donc enfreindre un double tabou, commettre un double sacril\u00e8ge, que de jeter un peu de lumi\u00e8re sur cet angle mort, en osant nous demander, en philosophes, \u03c4\u03af \u1f10\u03c3\u03c4\u03b9<\/i> (ti esti)<\/i>, \u00ab\u2009qu\u2019est-ce que c\u2019est\u2009?\u2009\u00bb<\/p>\n

Se demander\u2009: manager, qu\u2019est-ce que c\u2019est\u2009?<\/h1>\n

Pour s\u2019orienter comme il se doit, il importe de distinguer les plans. Il y a, on l\u2019a \u00e9voqu\u00e9, le plan des valeurs, des engagements, de la volont\u00e9 de service. Il y a le plan des savoir-faire en techniques de gestion, juridiques, etc. Et il y a le plan des cat\u00e9gories d\u2019activit\u00e9 que recensent les th\u00e9oriciens du management (songeons aux typologies de Fayol ou de Mintzberg).<\/p>\n

Notre effort se situe sur un tout autre plan\u2009: nous nous int\u00e9ressons \u00e0 quelque chose qui n\u2019est pas un ensemble de valeurs, ou de savoir-faire, ou des genres d\u2019op\u00e9rations, mais qui rel\u00e8ve du regard port\u00e9 sur, de la disposition \u00e0, du rapport pos\u00e9 avec, et qui d\u00e9termine des mani\u00e8res de s\u2019y prendre \u2013 en somme, de s\u2019orienter dans une pratique.<\/p>\n

Nous pr\u00e9sentons ici, synth\u00e9tiquement, quelques pistes th\u00e9oriques \u2013 encore un mot qui fait peur\u2009: th\u00e9orie. Et l\u2019on pense aussit\u00f4t\u2009: abstraction, apesanteur, \u00e9loignement du sacro-saint r\u00e9el, du terrain. Mais le sens grec est autre\u2009: theorein<\/i>, c\u2019est \u00ab\u2009contempler ce qui est\u2009\u00bb. Rien de plus empirique que la th\u00e9orie. Rien de plus pragmatique que la philosophie.<\/p>\n

Voici donc de quelle fa\u00e7on nous proposerions de nous orienter en management. D\u2019abord en nous demandant comment caract\u00e9riser cette fonction (ergon)<\/i> consistant \u00e0 diriger, \u00e0 manager. Ensuite, de quelle mani\u00e8re il serait possible de d\u00e9finir l\u2019art (techn\u00e8 <\/i>ou poiein<\/i>) de manager ou de diriger. Et, enfin, quel est essentiellement le geste (praxis<\/i>) du manageur.<\/p>\n

La fonction, ergon<\/i><\/h2>\n

Aristote dit que l\u2019ergon<\/i> de l\u2019\u00eatre humain, son \u0153uvre, c\u2019est de s\u2019accomplir en tant qu\u2019\u00eatre humain(5)<\/sup>. Bien. Quel est l\u2019ergon <\/i>du manageur\u2009? Sa t\u00e2che propre\u2009? L\u2019on pourrait d\u00e9finir trois activit\u00e9s fondamentales\u2009: herm\u00e9neutique, rh\u00e9torique, et \u00ab\u2009phron\u00e9tique\u2009\u00bb (d\u2019apr\u00e8s le terme d\u00e9signant la \u00ab\u2009sagesse pratique\u2009\u00bb chez Aristote). Comprendre, dire et savoir faire (et ne pas faire).<\/p>\n

Comprendre, c\u2019est comprendre que l\u2019institution a une histoire. Que tout nouveau chapitre devra \u00eatre \u00e9crit en lien avec les pr\u00e9c\u00e9dents. C\u2019est savoir que l\u2019\u00e9coute sert non seulement \u00e0 \u00eatre bienveillant, mais surtout \u00e0 se documenter et \u00e0 \u00e9laborer ses propres id\u00e9es. C\u2019est aussi savoir cultiver en soi une distance avec ce qui nous est donn\u00e9 \u00e0 entendre, \u00e0 percevoir.<\/p>\n

Dire, c\u2019est savoir qu\u2019il importe non pas d\u2019avoir raison, mais de b\u00e2tir des raisonnements argument\u00e9s pour convaincre. Que notre lot est d\u2019affronter une foule d\u2019objections et que nous avons \u00e0 \u00ab\u2009\u00eatre pr\u00eats\u2009\u00bb, comme dit Marc\u00a0Aur\u00e8le dans ses Pens\u00e9es<\/i>. Que notre fa\u00e7on de nous conduire, d\u2019\u00eatre ma\u00eetres de nous-m\u00eames, de nos mots, de nos attitudes, fait aussi discours.<\/p>\n

Savoir faire, et ne pas faire, c\u2019est avoir conscience que nous habitons un costume. Le costume de dirigeants nous expose, nous prot\u00e8ge\u2009: reste que c\u2019est un costume. Nous devons, dit Montaigne dans les Essais<\/i>, \u00ab\u2009jouer d\u00fbment notre r\u00f4le\u2009\u00bb. Dans l\u2019exercice des responsabilit\u00e9s, souvenons-nous de \u00ab\u2009distinguer la peau et la chemise\u2009\u00bb.<\/p>\n

L\u2019art, techn\u00e8<\/i> ou poiein<\/i><\/h2>\n

Manager, diriger, consiste \u00e0 se mouvoir, \u00e0 se d\u00e9placer dans un espace tiss\u00e9 d\u2019attentes, tant\u00f4t coh\u00e9rentes, tant\u00f4t contradictoires, et \u00e0 ma\u00eetriser l\u2019art de savoir comment ou quand r\u00e9pondre, ou ne pas r\u00e9pondre, aux attentes. Ce savoir-faire humain, relationnel, serait bien traduit par le mot grec techn\u00e8<\/i>. Mais ne peut-on pas, \u00e0 bon droit, parler aussi d\u2019un art, d\u2019un poiein<\/i>\u2009?<\/p>\n

Certes, le manageur ne cr\u00e9e pas d\u2019\u0153uvre d\u2019art au sens du sculpteur ou du peintre. Mais, dans sa mani\u00e8re de convenir ou de disconvenir des attentes, de poser des d\u00e9lais, de diff\u00e9rer, de renvoyer \u00e0 l\u2019avenir, il invente des r\u00e9ponses \u00e0 des situations. Il cr\u00e9e des mani\u00e8res de se tenir face aux attentes. Il cr\u00e9e contin\u00fbment des mani\u00e8res d\u2019\u00eatre pr\u00e9sent. De d\u00e9velopper ce que Schopenhauer appelait une \u00ab\u2009attention sensible\u2009\u00bb. De faire hospitalit\u00e9 \u00e0 ce que l\u2019autre attend de lui, au sens o\u00f9, selon Jacques\u00a0Derrida, pour pouvoir se recueillir, il faut pouvoir accueillir l\u2019autre, et vice versa<\/i>\u2009: cr\u00e9er un espace en soi permet de se rendre disponible(6)<\/sup>.<\/p>\n

Le geste, praxis<\/i><\/h2>\n

Ici, nous ne parlons pas du geste (praxis<\/i>, \u00ab\u2009action\u2009\u00bb) au sens du langage non verbal, mais au sens m\u00e9taphorique. Nous, directeurs d\u2019\u00e9tablissement de soin au sens large, et d\u2019organisations qui ont, dit-on, une responsabilit\u00e9 sociale et environnementale, de quoi devons-nous prendre soin\u2009?<\/p>\n

Notre geste consiste \u00e0 emp\u00eacher que ne se produise un d\u00e9chirement entre action et pens\u00e9e\u2009; \u00e0 tisser des liens, \u00e0 coudre, voire \u00e0 rapi\u00e9cer \u2013 \u00e0 l\u2019image du rhapsode antique, ce conteur et musicien qui cousait (rhaptein<\/i>) des morceaux de po\u00e8mes, de chansons, de r\u00e9cits \u00e9piques, pour les restituer \u00e0 la communaut\u00e9. Nous avons un r\u00f4le rhapsodique.<\/p>\n

\u00ab\u2009Toute notre dignit\u00e9 consiste donc en la pens\u00e9e. [\u2026] Travaillons donc \u00e0 bien penser.\u2009\u00bb Blaise Pascal<\/p><\/blockquote>\n

Avoir de la force d\u2019\u00e2me<\/h2>\n

Qu\u2019est-ce qui nous fait agir, d\u00e9cider, parler comme nous le faisons\u2009? Ce ne sont ni les grands objectifs de la mission de l\u2019\u00e9tablissement, ni les techniques de gestion, ni les types d\u2019activit\u00e9s manag\u00e9riales. Nous avons parl\u00e9 d\u2019hexis<\/i>, de dispositions. Nous qui aimons \u00e0 nous dire les \u00ab\u2009animateurs de l\u2019action\u2009\u00bb des autres, interrogeons-nous sur ce qui nous anime.<\/p>\n

Le terme \u00ab\u2009animer\u2009\u00bb vient du mot \u00ab\u2009\u00e2me\u2009\u00bb. Certes, le terme n\u2019est plus \u00e0 la mode. De m\u00eame que celui de \u00ab\u2009vertu\u2009\u00bb\u2009: on pr\u00e9f\u00e8re comp\u00e9tence, qualification, skills<\/i>\u2026 Cet \u00e9vitement des mots devrait suffire \u00e0 nous encourager \u00e0 les r\u00e9employer. Les Anciens comptaient au moins quatre vertus principales\u2009: sagesse, temp\u00e9rance, justice et\u2026 force d\u2019\u00e2me.<\/p>\n

Les Grecs nommaient cette derni\u00e8re andreia<\/i>, de an\u00ear<\/i>, \u00ab\u2009homme\u2009\u00bb, et l\u2019on trouve de m\u00eame en latin virtus<\/i>, de vir<\/i>. Rien de viriliste ou de masculiniste cependant\u2009: il y a l\u2019\u00e2me. La force d\u2019\u00e2me n\u2019est pas la force que j\u2019exerce \u00e0 l\u2019encontre d\u2019autrui, telle la \u00ab\u2009puissance\u2009\u00bb que Raymond Aron d\u00e9finissait en politique comme une \u00ab\u2009capacit\u00e9 [\u2026] d\u2019imposer sa volont\u00e9 aux autres(7)<\/sup>\u2009\u00bb.<\/p>\n

Pour Thomas d\u2019Aquin, la fortitudo<\/i> est la vertu qui permet les trois autres. Il faut en effet une sorte de force pour tendre vers la sagesse. C\u2019est pourquoi Anatole France disait\u2009: \u00ab\u2009La l\u00e2chet\u00e9 n\u2019est jamais sage.\u2009\u00bb Il faut de la force pour mod\u00e9rer ses affects et se dominer, pour viser la temp\u00e9rance. Et ne faut-il pas de la force pour s\u2019appliquer \u00e0 \u00eatre juste envers autrui\u2009?<\/p>\n

La vertu se cultive. C\u2019est ce que dit Aristote dans \u00c9thique \u00e0 Nicomaque<\/i>\u2009: le joueur de cithare est un bon joueur de cithare parce qu\u2019il a beaucoup jou\u00e9 de la cithare. Il a beaucoup travaill\u00e9. Il en va de m\u00eame de la vie de l\u2019\u00e2me\u2009: il faut fa\u00e7onner nos habitudes, nos dispositions (hexis)<\/i>. C\u2019est ce que nous avons en notre pouvoir, avant toute chose.<\/p>\n

Le pouvoir se dit en grec arch\u00e8<\/i> \u2013 on le trouve dans \u00ab\u2009hi\u00e9rarchie\u2009\u00bb. N\u2019ayons pas peur des mots\u2009: lorsque nous parlons de management, nous parlons bien de pouvoir. Tout le monde songe au \u00ab\u2009petit pouvoir\u2009\u00bb du \u00ab\u2009petit chef\u2009\u00bb, mais c\u2019est d\u2019autre chose qu\u2019il s\u2019agit ici. Les philosophes sto\u00efciens, entre autres, postulaient une partie rectrice de l\u2019\u00e2me\u2009: h\u00eagemonikon<\/i>.<\/p>\n

Le pouvoir de celui qui conduit les autres, c\u2019est celui de se dominer, de savoir se conduire. S\u2019orienter. Les Anciens parlaient de \u00ab\u2009psychagogie\u2009\u00bb, la conduite de l\u2019\u00e2me. S\u00e9n\u00e8que disait que \u00ab\u2009la philosophie fa\u00e7onne et forge l\u2019\u00e2me(8)<\/sup>\u2009\u00bb. Savoir pourquoi on agit. \u00catre en capacit\u00e9 de penser avant d\u2019agir. Comme on dit qu\u2019il faut tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler.<\/p>\n

\u00ab\u2009Penser ce que nous faisons\u2009\u00bb<\/h1>\n

\u00d4 nous, gens d\u2019action\u2009! notre mission est de d\u00e9cider. Sans trop tergiverser. La th\u00e9orie est bonne pour le monde acad\u00e9mique\u2009; la pens\u00e9e, bonne pour les h\u00e9sitants et les pusillanimes (\u00e9tymologiquement, les faibles d\u2019\u00e2me). Un jour, un coll\u00e8gue soignant m\u2019a dit\u2009: \u00ab\u2009Prendre du recul, comme manageur, j\u2019ai beaucoup de mal. Ma culture, c\u2019est\u2009: un probl\u00e8me, une solution.\u2009\u00bb<\/p>\n

Nous sommes d\u00e9cid\u00e9ment biberonn\u00e9s \u00e0 l\u2019imp\u00e9rieuse n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019agir. Mais savoir \u00ab\u2009retirer son \u00e2me de la presse\u2009\u00bb, prendre soin d\u2019habiter un peu son \u00ab\u2009arri\u00e8re-boutique\u2009\u00bb, autrement dit faire un peu de philosophie, un peu d\u2019\u00e9thique au sens des Anciens, ce n\u2019est peut-\u00eatre pas seulement ce que Bergson appelait du \u00ab\u2009suppl\u00e9ment d\u2019\u00e2me\u2009\u00bb. C\u2019est r\u00e9sister au \u00ab\u2009plan d\u2019actionnisme\u2009\u00bb, qui nous fait aligner les pr\u00e9conisations avant d\u2019avoir pris la peine d\u2019analyser une situation. C\u2019est ce qui nous autorise \u00e0 ne pas nous laisser \u00ab\u2009prendre au tourbillon\u2009\u00bb, dit Marc Aur\u00e8le. C\u2019est ce qui nous permet de pr\u00e9server notre sant\u00e9\u2009: \u00ab\u2009Il incombe \u00e0 chaque travailleur de prendre soin [\u2026] de sa sant\u00e9.(9)<\/sup>\u2009\u00bb La loi s\u2019applique aussi au manageur.<\/p>\n

\u00ab\u2009Penser ce que nous faisons\u2009\u00bb, disait Hannah Arendt\u2009: ce geste intellectuel demeure, peut-\u00eatre, toujours sacril\u00e8ge. N\u2019est-ce pas aussi ce qui conf\u00e8re l\u00e9gitimit\u00e9 et autorit\u00e9 dans le m\u00e9tier\u2009? \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 l\u2019on s\u2019interroge sur l\u2019engagement au travail et les mutations du management, il se pourrait qu\u2019il y ait l\u00e0 quelque chose de puissant et de fondamental.<\/p>\n