{"id":48500,"date":"2024-06-01T16:23:49","date_gmt":"2024-06-01T14:23:49","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=48500"},"modified":"2024-08-06T10:21:54","modified_gmt":"2024-08-06T08:21:54","slug":"le-coaching-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-coaching-a-lhopital\/","title":{"rendered":"Le coaching \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 8<\/span> minutes<\/span><\/span>

Action r\u00e9elle ou faux-semblant\u2009?<\/h1>\n

Le coaching, outil de coh\u00e9sion, caution de la construction d\u2019un collectif<\/h2>\n

L\u2019histoire, le contexte, le management de l\u2019\u00e9tablissement peuvent rendre le recours au coaching superflu, utile ou indispensable. On lit souvent, placard\u00e9 sur les murs des bureaux de certains manageurs\u2009: \u00ab\u2009Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin.\u2009\u00bb Cet adage a-t-il seulement \u00e9t\u00e9 v\u00e9rifi\u00e9\u2009? S\u2019il pr\u00f4ne le collectif, encore faut-il qu\u2019il ne s\u2019agisse pas d\u2019une simple incantation, alors que les \u00e9quipes n\u2019ont jamais \u00e9t\u00e9 aussi individualistes. La recrudescence des s\u00e9minaires de direction dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9, bien qu\u2019ils soient utilis\u00e9s de longue date dans le secteur priv\u00e9, acte le n\u00e9cessaire renforcement des \u00e9quipes qui, au quotidien, fonctionnent en silo. Principale difficult\u00e9, voire irritant du quotidien\u2009: l\u2019absence de r\u00e9f\u00e9rentiel commun. Le langage m\u00e9dical se heurte au langage administratif et organisationnel. Si le corps m\u00e9dical revendique une implication toujours plus forte dans la gouvernance des \u00e9tablissements, force est de constater que peu sont form\u00e9s au management. Cette carence occasionne r\u00e9guli\u00e8rement des probl\u00e8mes de positionnement, des frustrations, parfois des abus de pouvoir.<\/p>\n

Si l\u2019organisation de s\u00e9minaires permet de donner l\u2019illusion d\u2019une coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe, cette derni\u00e8re se d\u00e9lite aussit\u00f4t de retour en contexte professionnel. Les participants eux-m\u00eames s\u2019en amusent, ils jouent le jeu tout en sachant que cela ne changera rien au quotidien \u2013 l\u2019opportunit\u00e9 de faire un pas de c\u00f4t\u00e9, de se voir diff\u00e9remment et peut-\u00eatre de parler d\u2019autre chose que du travail, de se trouver des passions ou des loisirs communs, de cr\u00e9er du lien, m\u00eame \u00e9ph\u00e9m\u00e8re. Aussi, les b\u00e9n\u00e9fices attendus au long cours seront souvent d\u00e9\u00e7us. Mieux vaut donc ne pas placer trop d\u2019espoir dans l\u2019organisation de s\u00e9minaires, quand bien m\u00eame ils contribueraient \u00e0 apaiser temporairement les tensions ou \u00e0 donner l\u2019illusion d\u2019un collectif.<\/p>\n

Outil de r\u00e9gulation, caution de l\u2019am\u00e9lioration des pratiques<\/h2>\n

Si le tutorat, le mentorat ou le compagnonnage ont toujours exist\u00e9 comme outils de transmission et d\u2019accompa\u00adgnement dans l\u2019apprentissage des m\u00e9tiers de la sant\u00e9, quelle que soit la fili\u00e8re, le besoin croissant de cod\u00e9veloppement acte notre incapacit\u00e9 \u00e0 travailler ensemble de mani\u00e8re constructive et bienveillante. M\u00e9thode d\u2019animation cr\u00e9\u00e9e par Adrien Payette, professeur \u00e0 l\u2019\u00c9cole nationale d\u2019administration publique de Montr\u00e9al, en 1997, le cod\u00e9veloppement(1)<\/sup> a pour objectif de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes, de partager des pr\u00e9occupations ou encore de clarifier des projets sur la base de l\u2019intelligence collective, en favorisant les interactions entre les participants et en d\u00e9cloisonnant les m\u00e9tiers. Bien que cette m\u00e9thode ait prouv\u00e9 son int\u00e9r\u00eat, tous les manageurs n\u2019y sont pas encore form\u00e9s, ou bien, pris dans la spirale du quotidien, ils ne trouvent pas souvent le temps d\u2019organiser ces prises de parole collectives.<\/p>\n

Comme le s\u00e9minaire, le cod\u00e9veloppement permet de d\u00e9samorcer certaines situations, sur la base de cas concrets cette fois-ci, en obligeant les participants \u00e0 \u00eatre pr\u00e9cis et factuels sur la pr\u00e9sentation du contexte. Une place importante est \u00e9galement accord\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9coute de chacun, amen\u00e9 \u00e0 proposer des solutions. Cette m\u00e9thode, qui rel\u00e8ve finalement du bon sens, n\u00e9cessite pourtant aujourd\u2019hui d\u2019\u00eatre conceptualis\u00e9e et son pilotage s\u2019appuie bien souvent sur l\u2019intervention d\u2019un tiers, actant notre besoin incessant d\u2019externaliser le d\u00e9bat pour une meilleure adh\u00e9sion au changement. Il est vrai que, au-del\u00e0 du partage de r\u00e9f\u00e9rentiel, le croisement des g\u00e9n\u00e9rations et les diff\u00e9rentes logiques m\u00e9tier complexifient quelque peu les relations. Les int\u00e9r\u00eats, attentes et approches de chacun ont de plus en plus de mal \u00e0 se rencontrer pour trouver un sens partag\u00e9 et des \u00e9l\u00e9ments de langage commun.<\/p>\n

Du d\u00e9veloppement personnel au d\u00e9veloppement impersonnel<\/h1>\n

Le coaching, outil de \u00ab\u2009normalisation\u2009\u00bb<\/h2>\n

Au sein des \u00e9tablissements, les personnalit\u00e9s tendent peu \u00e0 peu \u00e0 s\u2019effacer. Subi ou recherch\u00e9, cet effacement bouleverse le management, et serait un signe de renoncement, de d\u00e9sengagement, de perte de motivation et d\u2019initiative ou une mani\u00e8re d\u2019acheter sa tranquillit\u00e9 face \u00e0 des injonctions de plus en plus paradoxales. Il est vrai que les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations accordent plus de place aux loisirs, la valeur travail se trouve d\u00e9sormais rel\u00e9gu\u00e9e au second plan. Le travail n\u2019est donc plus le symbole de la r\u00e9ussite sociale. Les diff\u00e9rentes crises politiques ont entra\u00een\u00e9 l\u2019augmentation du ch\u00f4mage et des choix de carri\u00e8re qui n\u2019en \u00e9taient plus vraiment, ce qui peut clairement impacter l\u2019implication et l\u2019int\u00e9r\u00eat port\u00e9 au travail. Lisser les modes de pens\u00e9e pour am\u00e9liorer l\u2019adh\u00e9\u00adsion, restreindre l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information, coacher, toutes ces m\u00e9thodes n\u2019ont-elles pas pour objectif de resserrer le collectif autour d\u2019un mod\u00e8le de pens\u00e9e moins critique, afin d\u2019am\u00e9liorer l\u2019acceptabilit\u00e9\u2009? Partager ses probl\u00e9matiques en groupe ne permet pas toujours de les r\u00e9soudre, mais de se sentir moins seul et finalement de relativiser leur importance\u2009: prendre parfois conscience que ce n\u2019est pas une personne qui dysfonctionne mais un groupe, un syst\u00e8me, une institution, et que nous ne sommes qu\u2019un maillon de cette cha\u00eene parfois \u00e9puisante\u2009; alors que l\u2019inaction, le d\u00e9tachement permettraient au contraire la r\u00e9silience.<\/p>\n

Les organisations sont de plus en plus complexes (comit\u00e9 strat\u00e9gique, comit\u00e9 de direction, commissions en tout genre), les chefs de plus en plus nombreux (niveaux national, r\u00e9gional, d\u00e9partemental et local). \u00c0 force de vouloir impliquer tous les niveaux hi\u00e9rarchiques et fonctionnels dans les d\u00e9cisions \u2013 sous couvert de management participatif \u2013, on ne sait plus qui d\u00e9cide r\u00e9ellement. Ce syst\u00e8me nous expose in\u00e9vitablement \u00e0 une dilution des responsabilit\u00e9s et \u00e0 une tendance \u00e0 la normalisation, l\u2019objectif \u00e9tant que le groupe majoritaire tombe d\u2019accord. Serions-nous victimes de panurgisme\u2009? S\u2019enthousiasmer pour tout et rien, tel est le nouveau code manag\u00e9rial \u00e0 adopter, \u00e0 l\u2019image du positivisme et de la dictature de l\u2019optimisme(2)<\/sup>. Si vous pensez diff\u00e9remment, gardez-le pour vous, sous peine d\u2019\u00eatre rejet\u00e9 par le groupe ou d\u2019\u00eatre catalogu\u00e9 comme personnalit\u00e9 clivante, autant d\u2019interdits au b\u00e9n\u00e9fice de l\u2019entreprise. Certains auteurs, comme Fr\u00e9d\u00e9ric Spinhirny, nous invitent au contraire \u00e0 \u00ab\u2009savoir reconna\u00eetre son caract\u00e8re et l\u2019engager au monde pour le faire valoir(3)<\/sup>\u2009\u00bb, mais cette incitation \u00e0 \u00eatre soi n\u2019est-elle pas subordonn\u00e9e \u00e0 un constat d\u2019\u00e9chec\u2009?<\/p>\n

Outil de gestion des conflits<\/h2>\n

Miroir de nos pratiques manag\u00e9riales, le coaching ne serait qu\u2019un r\u00e9v\u00e9lateur de nos failles au regard de standards doctrinaux auxquels il faudrait adh\u00e9rer sans concession. Les conflits, souvent consid\u00e9r\u00e9s comme des anomalies, sont pourtant inh\u00e9rents \u00e0 tout fonctionnement d\u2019\u00e9quipe. L\u2019\u00e9poque moderne voudrait que le management annihile toute forme de conflit, sans quoi le manageur se verrait lui-m\u00eame cibl\u00e9, faute d\u2019avoir su le d\u00e9samorcer. Un seul mot d\u2019ordre\u2009: ne pas faire de vagues. Dans un tel contexte, le coaching est une aubaine pour les manageurs\u2009: transformer le n\u00e9gatif en positif, l\u2019\u00e9chec en r\u00e9ussite, la rupture en reliance<\/i>, n\u2019est-ce pas l\u00e0 le leitmotiv du coaching\u2009? Les parcours de vie comme les parcours professionnels ne sont pas lin\u00e9aires, ils sont li\u00e9s aux interactions, aux contextes et aux situations rencontr\u00e9es, mais aussi aux caract\u00e8res plus ou moins affirm\u00e9s qui occasionnent des rapports de force et des jeux de pouvoir. La confrontation \u00e0 l’adversit\u00e9 fait partie des \u00e9preuves que nous traversons tous. Certaines rencontres formatrices changeront notre vie et notre fa\u00e7on de voir le monde pour toujours, tandis que d\u2019autres nous r\u00e9volteront.<\/p>\n

Face \u00e0 ces situations, le monde du travail attend un certain conformisme. Sans qu\u2019on le veuille, un formatage est impos\u00e9 d\u00e8s le recrutement, o\u00f9 les candidats sont soumis \u00e0 des batteries de tests psychologiques, psychotechniques ou \u00e0 l\u2019\u00e9preuve des concours. Par la suite, des formations sont propos\u00e9es pour s\u2019approprier les codes professionnels attendus, puis, au cours de l\u2019exercice professionnel et au cas par cas, le recours au coaching pourra compl\u00e9ter le dispositif. Si la codification des m\u0153urs permet de vivre en soci\u00e9t\u00e9, l\u2019adoption de codes professionnels permettrait de vivre en bonne intelligence. Toutefois, ces conventions ne s\u2019acqui\u00e8rent pas de mani\u00e8re th\u00e9orique, mais de fa\u00e7on plus subtile, par la voie du corporatisme. Il n\u2019existe donc pas un code unique mais des codes pour chaque syst\u00e8me de repr\u00e9sentation sociale, qui auront ou non une influence en fonction de leur doctrine et de leur place dans l’\u00e9chiquier hospitalier.<\/p>\n

Il devient d\u00e9sormais grossier voire outrancier pour les manageurs de contr\u00f4ler, de valider le travail et encore plus de demander de rendre des comptes, l\u2019autonomie \u00e9tant devenue la r\u00e8gle.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

De l\u2019imposture du coaching \u00e0 l\u2019imposture manag\u00e9riale<\/h1>\n

Un palliatif des impasses manag\u00e9riales<\/h2>\n

Face \u00e0 l\u2019impuissance des manageurs \u00e0 agir sur certaines situations, le coaching semble la seule issue tenable sans \u00eatre trop engageante, ni d\u00e9valorisante. Parall\u00e8lement, la mont\u00e9e en puissance des soft skills<\/i> dans le monde professionnel appelle un nouveau constat, l\u2019affaiblissement accablant du niveau d\u2019exigence. Les comp\u00e9tences techniques acquises avec l\u2019exp\u00e9rience sont d\u00e9sormais rel\u00e9gu\u00e9es au second plan, la forme l\u2019emportant sur le fond. Aussi, pour les thurif\u00e9raires de la psychologie positive, le bon agent sera le plus aimable, celui qui erre dans les couloirs pour saluer tout le monde, exprimant sa pr\u00e9sence et sa sympathie\u2009; il sera \u00e9galement enclin \u00e0 apporter les croissants pour le caf\u00e9 du matin, quand bien m\u00eame sa productivit\u00e9 et son savoir-faire technique ne rempliraient que partiellement les crit\u00e8res exig\u00e9s au recrutement.<\/p>\n

Le management affinitaire a \u00e9galement pris le pas sur le management par les comp\u00e9tences, rendant la t\u00e2che des manageurs de plus en plus ingrate. Et ce alors que les crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation ne sont ni objectifs ni factuels, mais fond\u00e9s sur des ressentis, des impressions, \u00e0 l\u2019heure o\u00f9 doit se mettre en place la \u00ab\u2009prime au m\u00e9rite\u2009\u00bb dans la fonction publique. Fleurissent \u00e9galement les chartes manag\u00e9riales empreintes de recettes positivistes promouvant l\u2019\u00e9coute, la bienveillance, l\u2019empathie, la confiance absolue, mais ces politiques d\u2019affichage ne font plus sens, ni illusion. Il devient d\u00e9sormais grossier voire outrancier pour les manageurs de contr\u00f4ler, de valider le travail et encore plus de demander de rendre des comptes, l\u2019autonomie \u00e9tant devenue la r\u00e8gle. Qu\u2019attend-on aujourd\u2019hui des manageurs\u2009? Se donne-t-on r\u00e9ellement les moyens de cet exercice\u2009? Sans n\u00e9gliger la place accord\u00e9e aux soft skills<\/i>, n\u2019oublions pas les fondements propres de nos m\u00e9tiers, au risque de nous diriger tout droit vers l\u2019empire de la m\u00e9diocrit\u00e9(4)<\/sup>. N\u2019oublions pas non plus que toutes les institutions ne se pr\u00eatent pas \u00e0 fonctionner comme des start-up\u2009; m\u00eame si ce mod\u00e8le tendance donne envie, il ne peut s\u2019appliquer dans une institution telle que l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

L\u00e9gitimation des conduites d\u2019\u00e9vitement et fuite des responsabilit\u00e9s<\/h2>\n

En tant que d\u00e9l\u00e9gation de sa responsabilit\u00e9 \u00e0 un tiers, le coaching peut \u00eatre constitutif d\u2019une d\u00e9rive manag\u00e9riale. Nombreux sont les manageurs qui peinent \u00e0 assumer leur position. L\u2019absence d\u2019arbitrage, le temps long des prises de d\u00e9cision(5)<\/sup> conduisent n\u00e9cessairement \u00e0 des glissements vers le statu quo<\/i>. Laisser pourrir la situation, faire comme si \u00e7a n\u2019existait pas, pr\u00e9f\u00e9rer l\u2019oral aux \u00e9crits, changer de camp ou d\u2019opinion par int\u00e9r\u00eat et non en vertu de principes moraux, toutes ces m\u00e9thodes peu scrupuleuses mais courantes dans le monde du travail n\u2019ont qu\u2019une issue\u2009: la fuite des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

Devenir ou \u00eatre manageur suppose pourtant d\u2019incarner certaines valeurs, une volont\u00e9 d\u2019agir sur le monde, les organisations, les hommes, non \u00e0 la mani\u00e8re de don Quichotte, mais de fa\u00e7on humble, r\u00e9aliste et mesur\u00e9e. Cette approche suppose d\u2019affronter les situations mais pour y parvenir, une qualit\u00e9 est essentielle\u2009: le courage. Ce n\u2019est pas inn\u00e9, ce n\u2019est pas non plus un exercice toujours plaisant, mais il faut le faire avec conviction en son \u00e2me et conscience\u2009: \u00ab\u2009Le courage n\u2019est pas l\u2019absence de peur, mais la capacit\u00e9 \u00e0 la vaincre.(6)<\/sup>\u2009\u00bb \u00c0 ce titre, le coaching peut \u00eatre prescrit aussi bien au manageur pour d\u00e9passer ses peurs qu\u2019aux \u00e9quipes pour se d\u00e9charger de la culpabilit\u00e9 impos\u00e9e par l\u2019inaction. Le coaching pr\u00e9sente en effet l\u2019avantage de permettre une prise de distance face aux situations, mais cette m\u00e9thode permet \u00e9galement de ne pas \u00eatre en premi\u00e8re ligne, et ainsi de se soustraire \u00e0 l\u2019exposition d\u2019un potentiel conflit, en l\u00e9gitimant les conduites d\u2019\u00e9vitement et en donnant l\u2019impression d\u2019agir sans agir.<\/p>\n

Conclusion<\/h1>\n

Quelque peu disruptive, cette analyse doit conduire \u00e0 \u00e9veiller les consciences sur l\u2019imposture possible du coaching dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et rompre avec le postulat d\u2019une l\u00e9gitimit\u00e9 acquise d\u2019avance. Concept \u00e0 double visage, le coaching porte en germe des aspects b\u00e9n\u00e9fiques, notamment lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019une d\u00e9marche personnelle d\u2019accompagnement. La voie du consulting est prolifique dans ce domaine et atteste de l\u2019attrait pour ce type d\u2019offre autant que de la diversit\u00e9 des porteurs de ce titre. En deuxi\u00e8me ou troisi\u00e8me partie de carri\u00e8re, voire en reconversion professionnelle, les coachs\/m\u00e9diateurs pr\u00e9sentent des parcours aussi vari\u00e9s que surprenants\u2009: psychologue, cadre, dirigeant, militaire, sportif, acteur\u2026 Mais le coaching porte \u00e9galement en germe des risques de d\u00e9rive, notamment lorsqu\u2019il n\u2019est pas introduit ou conduit \u00e0 bon escient. Il pourrait alors \u00eatre synonyme de fuite, d\u2019\u00e9vitement, de leurre, de parade. \u00c0 ce titre, le recours au coaching peut \u00eatre v\u00e9cu comme un d\u00e9ni de r\u00e9alit\u00e9, assimil\u00e9 \u00e0 un palliatif pour des manageurs en d\u00e9tresse qui, en transf\u00e9rant la responsabilit\u00e9 sur l’autre, s’exon\u00e8rent d’une d\u00e9cision qui acterait la r\u00e9solution d’un probl\u00e8me faute de positionnement clair et assum\u00e9. Violence, gestion des conflits, personnalit\u00e9s difficiles\u2009: ces situations sont trop souvent ignor\u00e9es, pass\u00e9es sous silence ou au mieux soulag\u00e9es temporairement par la voie du coaching en attendant une prochaine proie, docile de pr\u00e9f\u00e9rence, laissant le cercle vicieux continuer. Business lucratif, le coaching a encore de beaux jours devant lui. Veillons n\u00e9anmoins \u00e0 ce qu’il ne devienne pas un affront aux risques psychosociaux.<\/p>\n