{"id":48502,"date":"2024-06-01T17:04:26","date_gmt":"2024-06-01T15:04:26","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=48502"},"modified":"2024-07-22T10:48:30","modified_gmt":"2024-07-22T08:48:30","slug":"pour-un-hopital-innovant-resilient-et-attractif","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pour-un-hopital-innovant-resilient-et-attractif\/","title":{"rendered":"Pour un h\u00f4pital innovant, r\u00e9silient et attractif"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Annonc\u00e9 depuis plusieurs mois et attendu par l\u2019ensemble de ses collaborateurs, le projet d\u2019\u00e9tablissement 2024-2028 du centre hospitalier Marianne-Odon (CHMO) est d\u00e9sormais act\u00e9. Fruit d\u2019un intense travail de concertation avec toutes les parties prenantes de son \u00e9cosyst\u00e8me territorial, il s\u2019inscrit dans la volont\u00e9 affirm\u00e9e de l\u2019institution \u00e0 viser excellence, performance et agilit\u00e9. Dans un souci constant de clart\u00e9 et de coh\u00e9rence sanitaire, il s\u2019articule au niveau institutionnel avec le projet m\u00e9dico-soignant, le PGFP et l\u2019EPRD, au niveau local avec le PRS, en collaboration avec l\u2019ARS, et au niveau national avec le PLFSS et l\u2019Ondam.<\/p>\n

Notre h\u00f4pital, gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019effort de toutes et de tous, et particuli\u00e8rement durant la r\u00e9cente p\u00e9riode de crise sanitaire, a su faire preuve de dynamisme et de r\u00e9silience. De nombreux projets indispensables \u00e0 notre attractivit\u00e9 et \u00e0 notre excellence ont pu aboutir malgr\u00e9 un contexte particuli\u00e8rement complexe. R\u00e9solument tourn\u00e9 vers l\u2019avenir et ayant \u00e0 c\u0153ur de placer l\u2019humain au centre de ses pr\u00e9occupations, l\u2018h\u00f4pital doit consolider et prolonger son engagement pour l\u2019innovation, la qualit\u00e9 des soins et son rayonnement territorial.<\/p>\n

Ce projet d\u2019\u00e9tablissement ambitieux a \u00e9t\u00e9 pilot\u00e9 par le cabinet Sami Ycenk, sp\u00e9cialis\u00e9 dans le health and social care<\/i>, dont l\u2019expertise est internationalement reconnue et vise \u00e0 nous permettre de \u00ab\u2009garder une longueur d\u2019avance sur la concurrence, \u00e0 r\u00e9duire le gaspillage et \u00e0 assurer un avenir radieux pour [n]ous et les patients qui d\u00e9pendent de [n]ous(1)<\/sup>\u00bb. En effet, jusque-l\u00e0, les versions du projet d’\u00e9tablissement \u00e9taient port\u00e9es uniquement par les acteurs du CHMO. Ce travail, bien qu\u2019exemplaire, souffrait de failles m\u00e9thodologiques et n\u00e9cessite d\u00e9sormais, devant la complexit\u00e9 des enjeux actuels que le p\u00e9rim\u00e8tre limit\u00e9 d\u2019une institution hospitali\u00e8re ne permet plus de saisir seule, un appui op\u00e9rationnel externe comp\u00e9tent. De plus, l\u2019expertise et l\u2019efficience \u00e9conomique des consultants en sant\u00e9 sont d\u00e9sormais bien \u00e9tablies, de sorte qu\u2019il n\u2019est plus possible d\u2019en faire aujourd\u2019hui l\u2019impasse(2)<\/sup>.<\/p>\n

Un projet d’\u00e9tablissement en cinq grands axes<\/h1>\n
    \n
  • Apr\u00e8s avoir efficacement d\u00e9montr\u00e9 son souci de promouvoir et d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des soins avec l\u2019obtention du label \u00ab\u2009Haut la main\u2009\u00bb de la certification en 2023, l\u2019h\u00f4pital s\u2019inscrit dans une d\u00e9marche quantit\u00e9 (axe 1)<\/strong>.\u00a0<\/span><\/li>\n
  • D\u00e9fenseur et promoteur des valeurs du service public et tenant compte d\u2019un contexte national contraignant, l\u2019\u00e9tablissement vise l\u2019efficience m\u00e9dico-\u00ad\u00e9conomique dans un objectif de rationnement de l\u2019offre de soins (axe\u00a02)<\/strong> en s\u2019appuyant sur l\u2019expertise et le savoir-faire d\u2019une administration aux comp\u00e9tences \u00e9largies (axe 3)<\/strong>.\u00a0<\/span><\/li>\n
  • Pour ce faire, il est indispensable d\u2019accro\u00eetre le leadership de la gouvernance (axe 4)<\/strong>, en particulier en diffusant les bonnes pratiques de gestion m\u00e9dico-\u00ad\u00e9conomique (axe 5)<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n

    Axe 1 – D\u00e9marche quantit\u00e9<\/h2>\n

    Fort de son exp\u00e9rience r\u00e9cente de certification obtenue avec succ\u00e8s par l\u2019implication rigoureuse de tous ses collaborateurs, l\u2019h\u00f4pital s\u2019engage d\u00e9sormais dans le prolongement innovant visant \u00e0 \u00eatre un site pilote afin d\u2019assurer s\u00e9curit\u00e9, qualit\u00e9 et efficience des soins via la nouvelle proc\u00e9dure d\u00e9marche quantit\u00e9. En effet, la diffusion, la transparence, la construction et l\u2019\u00e9valuation des indicateurs de la d\u00e9marche qualit\u00e9 ont permis d\u2019am\u00e9liorer avec succ\u00e8s la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 de soins(3)<\/sup>. N\u00e9anmoins, il devient n\u00e9cessaire, dans un cadre budg\u00e9taire national et local contraint, d\u2019impl\u00e9menter dans cette proc\u00e9dure d\u2019excellence une dimension d\u2019efficience m\u00e9dico-\u00e9conomique, avec pour objectif d\u2019obtenir, lors de la prochaine certification, la mention \u00ab\u2009Haute quantit\u00e9 dans les soins, mention Excellence, efficience, performance\u2009\u00bb.<\/p>\n

    Afin d\u2019acculturer les agents \u00e0 cette nouvelle mani\u00e8re de penser et de r\u00e9aliser l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re, il conviendra de saturer le travail du soin par le foisonnement de t\u00e2ches administratives. L\u2019enjeu consiste \u00e0 familiariser et \u00e0 accoutumer les soignants \u00e0 l\u2019activit\u00e9 non clinique, souvent consid\u00e9r\u00e9e de prime abord comme futile et r\u00e9barbative mais rapidement reconnue par r\u00e9p\u00e9tition comme utile et m\u00eame indispensable. Plusieurs indicateurs seront d\u00e9ploy\u00e9s pour atteindre cet objectif\u2009: nombre de mails re\u00e7us par jour, fr\u00e9quence des ruptures de t\u00e2ches de soins par des r\u00e9unions inopin\u00e9es, nombre de cellules de crises par mois, d\u00e9veloppement de l\u2019activit\u00e9 administrative au lit du malade, dite \u00ab\u2009clinique de l\u2019efficience\u2009\u00bb. Un arbitrage est en cours concernant les ratios utiles de ces indicateurs.<\/p>\n

    Axe 2 – Rationnement de l\u2019offre de soins<\/h2>\n

    D\u00e9clinant localement un cadre budg\u00e9taire national contraint(4)<\/sup>, notre h\u00f4pital se doit de rationaliser ses d\u00e9penses et d\u2019optimiser ses recettes pour tenir la barre d\u2019un EPRD valid\u00e9 par ses instances et l\u2019ARS. Pour ce faire, il s\u2019engage \u00e0 limiter son soutien au d\u00e9veloppement de projets trop on\u00e9reux, \u00e0 une \u00e9coute bienveillante des services sur leurs difficult\u00e9s sans tenir de fausses promesses illusoires, \u00e0 responsabiliser les \u00e9quipes soignantes sur les co\u00fbts engendr\u00e9s par leurs activit\u00e9s et au d\u00e9ploiement du surbooking dans les services de soins (optimum fix\u00e9 \u00e0 deux patients par lit).<\/p>\n

    Un certain nombre d\u2019indicateurs seront ainsi progressivement d\u00e9ploy\u00e9s\u2009: fr\u00e9quence du message sur l\u2019\u00e9tat de d\u00e9ficit de l\u2019h\u00f4pital, fr\u00e9quence du message, et quel que soit le contexte, du co\u00fbt de l\u2019absent\u00e9isme soignant, nombre de repas par p\u00f4le et par journ\u00e9e PMSI, \u00e9volution du nombre de kilos de linge par s\u00e9jours et p\u00f4le, \u00e9volution du nombre d\u2019impression par p\u00f4le et services, suivi du taux de suroccupation des lits.<\/p>\n

    Axe 3 – Une administration aux comp\u00e9tences \u00e9largies<\/h2>\n

    Afin de se donner les moyens de ses ambitions et de coordonner ce projet d\u2019\u00e9tablissement, notre h\u00f4pital doit s\u2019appuyer sur une administration aux comp\u00e9tences \u00e9largies, en toute confiance et en toute transparence. En effet, tenir un cap clair, dans un projet coh\u00e9rent, au sein d\u2019une institution complexe, en lien avec les instances de tutelles r\u00e9gionales et nationales qui le sont plus encore, n\u00e9cessite une expertise, un savoir-faire, des comp\u00e9tences d\u00e9di\u00e9es et sp\u00e9cifiques ainsi qu\u2019une \u00e9quipe de collaborateurs \u00e9toff\u00e9e. L\u2019\u00e8re des soignants, notamment des m\u00e9decins, participant \u00e0 la d\u00e9cision dans un monde hospitalier qui doit tenir compte de contingences multiples, mouvantes et subtiles est d\u00e9sormais r\u00e9volue au risque d\u2019un d\u00e9faut d\u2019agilit\u00e9 et d\u2019adaptabilit\u00e9 pr\u00e9judiciable.<\/p>\n

    Pour r\u00e9pondre \u00e0 cet imp\u00e9ratif, plusieurs objectifs ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9termin\u00e9s apr\u00e8s concertation avec toutes les parties prenantes. Il s\u2019agit de tendre vers une meilleure p\u00e9r\u00e9quation entre charge administrative et personnel d\u00e9di\u00e9, m\u00e9thode dite \u00ab\u2009du tout-administratif\u2009\u00bb. Ce qui peut appara\u00eetre comme une lourdeur et une perte de temps pour les soignants, par manque de connaissance dans ce domaine, est en r\u00e9alit\u00e9 un atout pour un h\u00f4pital innovant. En outre, il s\u2019agit de la cl\u00e9 pour permettre une diffusion de la d\u00e9marche quantit\u00e9. Les \u00e9tudes montrent \u00e9galement qu\u2019il convient d\u2019\u00e9viter toute collusion m\u00e9dico-administrative et de lutter contre l\u2019illusion de comp\u00e9tences, illusion of skills<\/i>, par un travail rigoureux de consolidation de l\u2019ins\u00e9curit\u00e9 linguistique des soignants(5)<\/sup>, en particulier par r\u00e9p\u00e9tition et dilution dans le discours manag\u00e9rial(6)<\/sup>.<\/p>\n

    Pour suivre l\u2019avanc\u00e9e de cet axe central, seront d\u00e9ploy\u00e9s les indicateurs suivants\u2009:<\/p>\n

      \n
    • nombre de cr\u00e9ations de postes administratifs aux typologies d\u00e9routantes et innovantes\u2009;<\/li>\n
    • nombre de nouvelles t\u00e2ches et injonctions administratives aux soignants\u2009;<\/li>\n
    • complexit\u00e9 et variabilit\u00e9 des organigrammes\u2009;<\/li>\n
    • taux de diffusion de mots creux, vides et abscons\u2009;<\/li>\n
    • nombre de nouveaux sigles par mois\u2009;<\/li>\n
    • fr\u00e9quence des anglicismes et des termes faussement techniques en r\u00e9unions et par mails.<\/li>\n<\/ul>\n

      R\u00e9solument tourn\u00e9 vers l\u2019avenir et ayant \u00e0 c\u0153ur de placer l\u2019humain au centre de ses pr\u00e9occupations, l’h\u00f4pital doit consolider et prolonger son engagement pour l\u2019innovation, la qualit\u00e9 des soins et son rayonnement territorial.<\/p><\/blockquote>\n

      Axe 4 – Renforcement du leadership de la gouvernance<\/h2>\n

      Notre h\u00f4pital a su faire preuve de r\u00e9silience lors des crises conjoncturelles qui se sont accumul\u00e9es ces derni\u00e8res ann\u00e9es. L\u2019exp\u00e9rience a montr\u00e9 que pour \u00eatre agile, l\u2019h\u00f4pital doit \u0153uvrer \u00e0 un renforcement du leadership de la gouvernance(7)<\/sup>. Les d\u00e9fis de crises, non plus conjoncturelles mais structurelles \u00e0 venir et la pression sans cesse croissante sur notre syst\u00e8me de sant\u00e9 nous am\u00e8nent \u00e0 refonder et \u00e0 renforcer ce leadership et \u00e0 le rendre op\u00e9rationnel \u00e0 tous les niveaux de notre \u00e9tablissement.<\/p>\n

      Dans cette optique, un certain nombre d\u2019objectifs ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis. Tout d\u2019abord, il s\u2019agit de red\u00e9finir le r\u00f4le de la gouvernance dans la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement\u00a0et ce, en impliquant les parties prenantes dans un process de cod\u00e9cision. L\u2019id\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale est de passer d\u2019une strat\u00e9gie top-down<\/i> \u00e0 une strat\u00e9gie bottom-up<\/i>\u00a0en optimisant la concertation et la cod\u00e9cision, en s\u2019appuyant sur l\u2019intelligence collective\u00a0et en promouvant les soft skills<\/i>.<\/p>\n

      Diff\u00e9rents indicateurs strat\u00e9giques seront suivis p\u00e9riodiquement pour en \u00e9valuer l\u2019avancement\u2009:<\/p>\n

        \n
      • nombre de formations manag\u00e9riales propos\u00e9es aux m\u00e9decins ayant des responsabilit\u00e9s\u2009;<\/li>\n
      • nombre de Post-it utilis\u00e9s en formation et en r\u00e9union\u2009;<\/li>\n
      • budget allou\u00e9 aux organismes de coaching\u2009;<\/li>\n
      • nombre de missions valid\u00e9es dans la conduite d\u2019accompagnement du changement.<\/li>\n<\/ul>\n

        Axe 5 – Gestion m\u00e9dico-\u00e9conomique efficiente<\/h2>\n

        Des r\u00e8gles de financement variables et non clairement d\u00e9finies pour l\u2019avenir ainsi qu’un cadre budg\u00e9taire contraint sont autant de d\u00e9terminants essentiels \u00e0 appr\u00e9hender pour une gestion m\u00e9dico-\u00e9conomique efficiente afin d\u2019accro\u00eetre la performance collective de notre h\u00f4pital et sa comp\u00e9titivit\u00e9 par l\u2019engagement de chacun de ses acteurs.<\/p>\n

        L\u2019implication de tous les collaborateurs est essentielle, avec des objectifs d\u00e9finis, pr\u00e9cis et coh\u00e9rents. Le contexte m\u00e9dico-\u00e9conomique nous oblige \u00e0 passer d\u2019une vision en stock \u00e0 une vision en flux de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re(8)<\/sup>, en d\u00e9ployant des outils intelligents de gestion qui permettront d\u2019ajuster l\u2019activit\u00e9 sur l\u2019efficience \u00e9conomique et d\u2019ajuster l\u2019efficience \u00e9conomique sur l\u2019activit\u00e9 dans une logique de r\u00e9ciprocit\u00e9 mutuelle et compl\u00e9mentaire. Cela passe par la cr\u00e9ation et la diffusion de m\u00e9thodes innovantes dites \u00ab\u2009de gestion clinique\u2009\u00bb et par l\u2019approfondissement de l\u2019analyse comparative de l\u2019offre concurrentielle afin de se positionner sur les segments d\u2019activit\u00e9 les plus pertinents.<\/p>\n

        De plus, notre h\u00f4pital s\u2019ins\u00e8re dans un \u00e9cosyst\u00e8me territorial et potentiellement pourvoyeur d\u2019externalit\u00e9s n\u00e9gatives, \u00e0 consid\u00e9rer dans leur ensemble pour r\u00e9pondre aux enjeux de promotion du d\u00e9veloppement durable.<\/p>\n

        Il s\u2019agit donc d\u2019un axe crucial et ambitieux dont la r\u00e9alisation des objectifs s\u2019appuiera sur les indicateurs suivants\u2009:<\/p>\n

          \n
        • taille du tableau de bord de gestion de p\u00f4le suivant la logique more is best<\/i>\u2009;<\/li>\n
        • fr\u00e9quence des envois, a minima<\/i> hebdomadaire, de l\u2019activit\u00e9 des services avec comparaison sur les vingt\u00a0derni\u00e8res ann\u00e9es\u2009;<\/li>\n
        • comparaison g\u00e9ographique de proximit\u00e9 de la concurrence des segments d\u2019activit\u00e9, avec recueil syst\u00e9matique du taux de fuite\u2009;<\/li>\n
        • nombre d\u2019interlocuteurs dans les dialogues de gestion\u2009;<\/li>\n
        • fr\u00e9quence des r\u00e9unions de dialogue de gestion\u2009;<\/li>\n
        • nombre de business plan<\/i> avant de pouvoir d\u00e9velopper un projet.<\/li>\n<\/ul>\n

          Notre projet d\u2019\u00e9tablissement se veut ambitieux pour faire du centre hospitalier Marianne-Odon un h\u00f4pital innovant, r\u00e9silient, attractif, r\u00e9solument tourn\u00e9 vers l\u2019avenir et ancr\u00e9 dans son territoire.<\/p>\n