{"id":48675,"date":"2024-08-01T11:34:07","date_gmt":"2024-08-01T09:34:07","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=48675"},"modified":"2024-10-02T10:49:06","modified_gmt":"2024-10-02T08:49:06","slug":"equipe-en-difficulte-analyse-et-accompagnement-en-interne","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/equipe-en-difficulte-analyse-et-accompagnement-en-interne\/","title":{"rendered":"\u00c9quipe en difficult\u00e9\u2009: analyse et accompagnement en interne"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Dans cette mission d\u2019analyse syst\u00e9mique et d\u2019accompagnement d\u2019une \u00e9quipe en difficult\u00e9, l\u2019intervention d\u2019un cabinet ext\u00e9rieur n\u2019a pas sembl\u00e9 pertinente car, au-del\u00e0 du co\u00fbt de la prestation, les consultants n\u2019ont pas la connaissance du contexte historique, des interactions entre les professionnels et de leur int\u00e9r\u00eat \u00e0 agir. De plus, l\u2019accompagnement par un cabinet ext\u00e9rieur ne peut s\u2019inscrire dans le temps.<\/p>\n<p>La m\u00e9thodologie pr\u00e9sent\u00e9e ici au travers d\u2019un exemple concret a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement rigoureuse et transparente pour l\u2019ensemble des personnels qui ont accept\u00e9 d\u2019y adh\u00e9rer.<\/p>\n<h1>Sant\u00e9 et qualit\u00e9 de vie au travail<\/h1>\n<p>L\u2019environnement de stress est un terreau propice aux conflits dans les \u00e9quipes. L\u2019h\u00f4pital peut \u00eatre un environnement violent, avec une confrontation r\u00e9guli\u00e8re \u00e0 la souffrance humaine o\u00f9, par d\u00e9finition, le travail en \u00e9quipe et un management humain ont toute leur importance.<\/p>\n<p>Selon le premier observatoire du co\u00fbt des conflits au travail publi\u00e9 par OpinionWay All Leaders Initiatives en 2021<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>, 69\u2009% des salari\u00e9s se trouvent en situation de conflit et 25\u2009% le sont de fa\u00e7on r\u00e9guli\u00e8re avec un temps pass\u00e9 dans ce type de situation de 20 jours par an. Le co\u00fbt salarial s\u2019\u00e9l\u00e8verait \u00e0 152\u00a0milliards d\u2019euros par an \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de la France. En plus de ce co\u00fbt financier direct, la gestion des situations de conflit est chronophage et impacte \u00e9galement la motivation, l\u2019engagement des salari\u00e9s et leur sant\u00e9 psychologique (32\u2009% signalent un impact sur leur sant\u00e9 mentale et 16\u2009% ont eu un arr\u00eat maladie).<\/p>\n<p>La sant\u00e9 et la qualit\u00e9 de vie au travail des professionnels de sant\u00e9 sont un enjeu majeur. Selon le rapport sur la sant\u00e9 des professionnels de sant\u00e9 d\u2019octobre 2023<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>, 55\u2009% des r\u00e9pondants d\u00e9clarent avoir connu un ou plusieurs \u00e9pisodes d\u2019\u00e9puisement professionnel. Parmi les mesures propos\u00e9es pouvant am\u00e9liorer leur \u00e9tat de sant\u00e9, 49\u2009% \u00e9taient li\u00e9es \u00e0 l\u2019organisation du travail, 38\u2009% sur le \u00ab\u2009prendre soin de soi\u2009\u00bb, 15\u2009% sur la diminution du stress et la pression li\u00e9e au travail au quotidien, et 26\u2009% sur la reconnaissance du travail des professionnels, par la r\u00e9mun\u00e9ration ou par le syst\u00e8me de management. Le stress li\u00e9 au travail peut avoir un impact n\u00e9gatif sur le soin au patient avec le risque d\u2019erreur m\u00e9dicale, de baisse de productivit\u00e9 des agents, et g\u00e9n\u00e9rer ainsi une augmentation des d\u00e9penses de sant\u00e9, en plus d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019origine de turn-over important et d\u2019absent\u00e9isme.<\/p>\n<p>Il est donc important d\u2019investir sur cet aspect et de mettre en place des dispositifs permettant d\u2019identifier, quantifier, comprendre, analyser des causes et les effets des conflits au travail afin de les pr\u00e9venir. Enfin, il est \u00e9galement important d\u2019identifier les leviers de transformation pour leur r\u00e9solution p\u00e9renne, et suivre dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 qui, depuis quelques ann\u00e9es, subissent des transformations organisationnelles et doivent faire face \u00e0 des crises successives sanitaires et en ressources humaines.<\/p>\n<p>Diff\u00e9rents dispositifs d\u2019accompagnement existent au sein des \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>formations au management pour les personnes nomm\u00e9es \u00e0 des postes \u00e0 respon\u00adsabilit\u00e9 (chef de service, chef de p\u00f4le), avec des m\u00e9thodes d\u2019intelligence collective\u2009;<\/li>\n<li>formations li\u00e9es \u00e0 la sant\u00e9 au travail\u2009: gestion du stress, gestion des situations difficiles, l\u00e2cher-prise\u2026<\/li>\n<li>intervention de coachs et m\u00e9diateurs\u2009;<\/li>\n<li>dispositifs de conciliation au sein des commissions m\u00e9dicales d\u2019\u00e9tablissement\u2009;<\/li>\n<li>service de m\u00e9decine et de sant\u00e9 au travail\u2009;<\/li>\n<li>bureau des conditions de travail\u2009;<\/li>\n<li>centre de pr\u00e9vention et d\u2019intervention pour les \u00e9tudiants contre le harc\u00e8lement, le sexisme et la maltraitance.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces dispositifs internes ont des limites car ils n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 structur\u00e9s de mani\u00e8re gradu\u00e9e, ne sont pas suffisamment connus des acteurs de terrain ou sont saisis trop tardivement.<\/p>\n<p>Des dispositifs externes sont \u00e9galement disponibles, notamment\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>une m\u00e9diation r\u00e9gionale et nationale mise en place depuis 2019\u2009;<\/li>\n<li>les conseils nationaux universitaires (CNU) pour les conflits impliquant des universitaires ou des \u00e9tudiants en m\u00e9decine ou internes\u2009;<\/li>\n<li>des consultants ext\u00e9rieurs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s par l\u2019\u00e9tablissement. Ces consultants peuvent \u00eatre des soci\u00e9t\u00e9s savantes avec une fili\u00e8re \u00ab\u2009audit\u2009\u00bb ou des structures priv\u00e9es sp\u00e9cialis\u00e9es dans l\u2019accompagnement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019ext\u00e9riorisation de l\u2019accompagnement a des limites lorsque les probl\u00e9matiques n\u00e9cessitent une connaissance pr\u00e9cise de l\u2019organisation du travail au sein de l\u2019\u00e9tablissement et que le plan d\u2019actions envisag\u00e9 doit \u00eatre assorti d\u2019un suivi r\u00e9gulier sur le terrain.<\/p>\n<p>Par ailleurs lorsqu\u2019il existe un conflit au sein d\u2019une \u00e9quipe impliquant plusieurs personnes et ayant un impact psycho social, il est souhaitable de mettre en place des m\u00e9thodologies permettant l\u2019analyse objective syst\u00e9mique de situations afin de ne pas attribuer \u00e0 tort le conflit uniquement \u00e0 un d\u00e9faut de management.<\/p>\n<p>\u00c0 travers un retour d\u2019exp\u00e9rience, nous souhaitons partager ici la m\u00e9thodologie que nous avons explor\u00e9e au sein d\u2019un p\u00f4le d\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale afin d\u2019accompagner un service en difficult\u00e9.<\/p>\n<h1>Le contexte<\/h1>\n<p>La gouvernance du p\u00f4le d\u2019activit\u00e9 m\u00e9dico-\u00e9conomique de l\u2019\u00e9tablissement \u2013 assur\u00e9e par le chef de p\u00f4le et son adjoint, le directeur du p\u00f4le, le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 et le cadre administratif \u2013 a \u00e9t\u00e9 alert\u00e9e par des conflits au sein d\u2019un service de soins. Le contexte \u00e9tait le suivant\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>en m\u00e9decine du travail, signalements par des praticiens de souffrance au travail mettant en cause le leadership du chef de service\u2009;<\/li>\n<li>menace de d\u00e9parts de professionnels\u2009;<\/li>\n<li>probl\u00e8mes relationnels entre professionnels, avec communication violente et isolement de certains membres au sein de l\u2019\u00e9quipe\u2009;<\/li>\n<li>sous-effectifs r\u00e9currents (postes vacants, arr\u00eat maladie) emp\u00eachant l\u2019\u00e9quipe d\u2019accomplir l\u2019ensemble de ses activit\u00e9s dans de bonnes conditions.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>La d\u00e9marche<\/h1>\n<p>Pour tenter de r\u00e9soudre la situation, la gouvernance du p\u00f4le a propos\u00e9 de conduire une analyse syst\u00e9mique en quatre \u00e9tapes, une d\u00e9marche valid\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_443_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2024_443_01\" class=\"encadre collapse\"><h2>\u00c9tapes de l\u2019accompagnement<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48681\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.22.53.png\" alt=\"\" width=\"1330\" height=\"280\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.22.53.png 1330w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.22.53-300x63.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.22.53-1024x216.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.22.53-768x162.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1330px) 100vw, 1330px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<h2>\u00c9tape 1\u00a0&#8211; Clarifier les objectifs et le contexte<\/h2>\n<p>Suite aux diff\u00e9rentes alertes, nous avons \u00e9labor\u00e9 un cadrage et une clarification de la demande afin de planifier l\u2019accompagnement. Cette \u00e9tape a conduit \u00e0 colliger les diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments de m\u00e9decine de sant\u00e9 au travail, l\u2019historique du service (histoire du service, composition du service et interactions entre les professionnels), son organigramme et son projet de service, ainsi que les donn\u00e9es d\u2019activit\u00e9.<\/p>\n<h2>\u00c9tape 2\u00a0&#8211; Mener des entretiens individuels<\/h2>\n<p>Consid\u00e9rant l\u2019anciennet\u00e9 des difficult\u00e9s et la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019appr\u00e9hender toutes les dimensions organisationnelles, manag\u00e9riales et relationnelles du service, des entretiens individuels de tous les acteurs ont \u00e9t\u00e9 conduits. Il est en effet important d\u2019avoir le retour des parties prenantes mais \u00e9galement des autres personnels, notamment non m\u00e9dicaux afin d\u2019avoir, des \u00e9clairages plus nuanc\u00e9s de la situation et de s\u2019affranchir des conflits de pouvoir.<\/p>\n<p>Les entretiens ont \u00e9t\u00e9 conduits autant que possible en bin\u00f4me (directeur\/m\u00e9decin, cadre sup\u00e9rieur\/m\u00e9decin), en pr\u00e9sentiel, \u00e0 l\u2019aide d\u2019une grille pour une vision objective, sans pr\u00e9jug\u00e9s, et impartiale de la situation.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_443_02\">Figure 2<\/button><div id=\"enc_2024_443_02\" class=\"encadre collapse\"><h2>Conduite des entretiens individuels<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48683\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.25.47.png\" alt=\"\" width=\"794\" height=\"332\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.25.47.png 794w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.25.47-300x125.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.25.47-768x321.png 768w\" sizes=\"(max-width: 794px) 100vw, 794px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_443_03\">Figure 3<\/button><div id=\"enc_2024_443_03\" class=\"encadre collapse\"><h2>Synth\u00e8se des informations<\/h2>\n<p><strong>Diagramme cause \u00e0 effet d\u2019Ishikawa<\/strong><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48685\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.30.05.png\" alt=\"\" width=\"908\" height=\"376\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.30.05.png 908w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.30.05-300x124.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.30.05-768x318.png 768w\" sizes=\"(max-width: 908px) 100vw, 908px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Une attention particuli\u00e8re a \u00e9t\u00e9 port\u00e9e pour des entretiens conduits de la m\u00eame mani\u00e8re, avec bienveillance et sans jugement. La pr\u00e9sence de deux personnes pour les mener a \u00e9t\u00e9 un pr\u00e9requis important afin de pouvoir confronter les perceptions et limiter les conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats.<\/p>\n<h2>\u00c9tape 3\u00a0&#8211; Analyse collective et plan d\u2019action<\/h2>\n<p>Suite aux entretiens, les verbatims ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9s en groupe (par l\u2019ensemble des membres de l\u2019\u00e9quipe d\u2019accompagnement) et de mani\u00e8re structur\u00e9e sur plusieurs dimensions (ressources, activit\u00e9s, organisation, management, contexte historique, facteurs ext\u00e9rieurs) pour identifier\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les forces du service,<\/li>\n<li>les principales causes des dysfonctionnements,<\/li>\n<li>les effets sur l\u2019\u00e9quipe,<\/li>\n<li>la synth\u00e8se des informations recueillies a \u00e9t\u00e9 repr\u00e9sent\u00e9e en utilisant un outil de lean management, le diagramme cause \u00e0 effet d\u2019Ishikawa<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_443_04\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2024_443_04\" class=\"encadre collapse\"><h2>Grille d\u2019entretien individuel<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48687\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.32.00.png\" alt=\"\" width=\"778\" height=\"1818\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.32.00.png 778w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.32.00-128x300.png 128w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.32.00-438x1024.png 438w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.32.00-768x1795.png 768w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.32.00-657x1536.png 657w\" sizes=\"(max-width: 778px) 100vw, 778px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Pour d\u00e9crire les interactions des professionnels et comprendre la dynamique de groupe, un cercle des alliances conscientes ou inconscientes a \u00e9t\u00e9 formalis\u00e9 en groupe. Ce cercle facilite la prise de conscience des enjeux et les positionnements de chacun dans l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_443_05\">Figure 4<\/button><div id=\"enc_2024_443_05\" class=\"encadre collapse\"><h2>Le cercle des alliances<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48689\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.33.13.png\" alt=\"\" width=\"1120\" height=\"586\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.33.13.png 1120w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.33.13-300x157.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.33.13-1024x536.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.33.13-768x402.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1120px) 100vw, 1120px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Cette phase d\u2019analyse a \u00e9t\u00e9 compl\u00e9t\u00e9e par un benchmarking aupr\u00e8s de services analogues dans d\u2019autres \u00e9tablissements de taille similaire afin de disposer d\u2019\u00e9l\u00e9ments de comparaison d\u2019activit\u00e9s, d\u2019organisation, de charge de travail et de bonnes pratiques.<\/p>\n<p>Le plan d\u2019action a \u00e9t\u00e9 ensuite \u00e9tabli apr\u00e8s priorisation des probl\u00e9matiques selon leur impact et leur faisabilit\u00e9 temporelle. Il a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u autour de trois axes\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>ramener de l\u2019humain dans l\u2019\u00e9quipe en \u00e9tablissant une reconnexion \u00e9motionnelle entre tous les professionnels\u2009;<\/li>\n<li>installer et l\u00e9gitimer une gouvernance et repositionner un leadership au sein de l\u2019\u00e9quipe\u2009;<\/li>\n<li>responsabiliser chacun des membres de l\u2019\u00e9quipe et cr\u00e9er un collectif \u00e0 travers des projets structurants et mobilisateurs autour de valeurs professionnelles communes<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_443_06\">Figure 5<\/button><div id=\"enc_2024_443_06\" class=\"encadre collapse\"><h2>Les trois axes du plan d\u2019action<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48691\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.34.24.png\" alt=\"\" width=\"1118\" height=\"894\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.34.24.png 1118w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.34.24-300x240.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.34.24-1024x819.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-12.34.24-768x614.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1118px) 100vw, 1118px\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<h2>\u00c9tape 4\u00a0&#8211; Restitution<\/h2>\n<p>Une premi\u00e8re restitution a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e aupr\u00e8s de la gouvernance de l\u2019\u00e9tablissement afin de valider les actions et les mesures d\u2019accompagnement, et de s\u2019assurer de son soutien dans leur mise en \u0153uvre.<\/p>\n<p>Une seconde restitution a \u00e9t\u00e9 faite \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe, avec une pr\u00e9sentation des alliances et une synth\u00e8se des verbatims anonymis\u00e9s, des causes et effets des dysfonctions et des mesures d\u2019accompagnement envisag\u00e9es.<\/p>\n<p>Cette restitution n\u2019est pas destin\u00e9e \u00e0 incriminer une personne, mais \u00e0 montrer les forces de l\u2019\u00e9quipe, de mettre en valeur le travail accompli et initier la r\u00e9flexion sur la responsabilit\u00e9 individuelle pour le bon fonctionnement de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<p>Quelques professionnels pr\u00e9sentant des situations particuli\u00e8res ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019un entretien individuel afin de repr\u00e9ciser leur positionnement dans l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<p>La restitution s\u2019adapte \u00e0 la maturit\u00e9 des \u00e9quipes et tient compte des situations personnelles.<\/p>\n<h2>\u00c9tape 5\u00a0&#8211; Mise en \u0153uvre<\/h2>\n<p>Les actions correctives et leur suivi ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s par le p\u00f4le d\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale via une m\u00e9thodologie appr\u00e9ciative, de fa\u00e7on gradu\u00e9e.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Des r\u00e9sultats encourageants<\/h1>\n<p>Douze mois apr\u00e8s l\u2019analyse syst\u00e9mique et l\u2019accompagnement de l\u2019\u00e9quipe, le bilan est apparu tr\u00e8s positif malgr\u00e9 une adh\u00e9sion initiale incompl\u00e8te de tous les praticiens.<\/p>\n<p>Avec un accompagnement individuel bas\u00e9 sur un renforcement de leadership et l\u2019apprentissage d\u2019outils de management (dont l\u2019approche appr\u00e9ciative) le chef de service a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9 dans son r\u00f4le. Il a t\u00e9moign\u00e9 de l\u2019utilit\u00e9 de cette approche pour r\u00e9soudre une situation de conflit d\u00e9l\u00e9t\u00e8re pour l\u2019ensemble des professionnels. Les mesures engag\u00e9es ont permis \u00e9galement de renforcer positivement la coop\u00e9ration entre professionnels en valorisant une communication directe et en identifiant des valeurs communes fondatrices d\u2019une culture d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<p>M\u00eame s\u2019il n\u2019est pas possible d\u2019\u00e9tablir de mani\u00e8re certaine un lien de causalit\u00e9 avec la d\u00e9marche entreprise, l\u2019effectif m\u00e9dical du service a \u00e9t\u00e9, dans les mois qui ont suivi, consid\u00e9rablement renforc\u00e9 permettant une am\u00e9lioration globale des conditions de travail de l\u2019\u00e9quipe. Une cadre de sant\u00e9 a \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9e afin de superviser l\u2019\u00e9quipe param\u00e9dicale et de revoir l\u2019ensemble des proc\u00e9dures \u00e0 des fins d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n<p>Enfin, ces actions ont permis d\u2019engager l\u2019ensemble du service dans une d\u00e9marche dynamique fond\u00e9e sur le d\u00e9veloppement de la culture de l\u2019intelligence collective et des projets, notamment de recherche, valorisant l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La m\u00e9thodologie ici pr\u00e9sent\u00e9e s\u2019inscrit dans une d\u00e9marche d\u2019intelligence collective qui met en avant le r\u00f4le de chacun au sein d\u2019une \u00e9quipe et la responsabilit\u00e9 individuelle dans le fonctionnement collectif. Elle fait appel \u00e0 des outils parfois issus du monde de l\u2019industrie mais adapt\u00e9s au domaine de la qualit\u00e9 en sant\u00e9.<\/p>\n<p>Pour enrichir ce travail, la contribution d\u2019un psychologue clinicien lors des entretiens individuels permettrait de mieux appr\u00e9hender la dynamique des relations, l\u2019impact sur la nature des relations, le d\u00e9veloppement des comportements d\u00e9viants et le v\u00e9cu \u00e9motionnel et professionnel.<\/p>\n<p>De m\u00eame, l\u2019analyse des verbatims avec des outils d\u2019intelligence artificielle pourrait \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e et l\u2019utilisation de nuages de mots permettrait de mettre en lumi\u00e8re les ressentis les plus pr\u00e9gnants lors des restitutions.<\/p>\n<p>Si l\u2019on peut constater des r\u00e9sultats encourageants avec la mise en \u0153uvre de ce type d\u2019accompagnement, il est \u00e9galement \u00e0 souligner l\u2019importance de la pr\u00e9vention des conflits et de leur enlisement.<\/p>\n<p>Cela passe par une meilleure connaissance des champs d\u2019intervention de chacun et une compr\u00e9hension des enjeux et ambitions de nos actions aupr\u00e8s de nos patients. Aussi, l\u2019accompagnement des \u00e9quipes ne doit pas \u00eatre seulement post\u00e9rieur \u00e0 une situation de conflit mais \u00e9galement en amont, avec le d\u00e9veloppement de formations permettant de comprendre l\u2019environnement professionnel (par exemple des formations sur les relations professionnelles interg\u00e9n\u00e9rationnelles) et de ma\u00eetriser les outils de recueil de la voix des patients pour rester en ad\u00e9quation avec leurs attentes et leurs besoins.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dans cette mission d\u2019analyse syst\u00e9mique et d\u2019accompagnement d\u2019une \u00e9quipe en difficult\u00e9, l\u2019intervention d\u2019un cabinet ext\u00e9rieur n\u2019a pas sembl\u00e9 pertinente car, au-del\u00e0 du co\u00fbt de la prestation, les consultants n\u2019ont pas la connaissance du contexte historique, des interactions entre les professionnels et de leur int\u00e9r\u00eat \u00e0 agir. 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