{"id":48697,"date":"2024-08-01T14:25:51","date_gmt":"2024-08-01T12:25:51","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=48697"},"modified":"2024-10-02T10:48:22","modified_gmt":"2024-10-02T08:48:22","slug":"le-collectif-managerial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-collectif-managerial\/","title":{"rendered":"Le collectif manag\u00e9rial"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>En France, la planification hospitali\u00e8re publique et priv\u00e9e est confi\u00e9e aux agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS), investies dans un r\u00f4le r\u00e9galien de r\u00e9gulation de l\u2019offre de soins<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Cette r\u00e9gulation est articul\u00e9e autour d\u2019une d\u00e9clinaison territoriale de la politique nationale de sant\u00e9 visant \u00ab l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 de la population\u00a0[\u2026] et l\u2019acc\u00e8s effectif de la population \u00e0 la pr\u00e9vention et aux soins<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>\u2009\u00bb. Un arsenal d\u2019outils r\u00e9glementaires<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>, notamment le projet r\u00e9gional de sant\u00e9 (PRS), permet aux ARS de mettre en \u0153uvre cette d\u00e9clinaison en se conformant \u00e0 la loi de financement de la s\u00e9curit\u00e9 sociale qui est ensuite op\u00e9rationnalis\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chelle des \u00e9tablissements de sant\u00e9 par un m\u00e9canisme de contractualisation via le contrat pluriannuel d\u2019objectifs et de moyens (CPOM). Aussi, les \u00e9tablissements hospitaliers peuvent proposer le d\u00e9veloppement d\u2019activit\u00e9s, soumises ou non \u00e0 autorisations des tutelles. De m\u00eame, au-del\u00e0 de cette r\u00e9gulation descendante, les activit\u00e9s de soins non programm\u00e9es imposent une adaptation de l\u2019offre de soins.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_452_01\">Figure 1<\/button><div id=\"enc_2024_452_01\" class=\"encadre collapse\"><h2>Planification sanitaire<\/h2>\n<p><strong>Une d\u00e9clinaison des politiques de sant\u00e9 <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48706\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.55.39.png\" alt=\"\" width=\"1422\" height=\"134\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.55.39.png 1422w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.55.39-300x28.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.55.39-1024x96.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.55.39-768x72.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1422px) 100vw, 1422px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p>N\u00e9anmoins, malgr\u00e9 les efforts conc\u00e9d\u00e9s en mati\u00e8re de planification sanitaire et l\u2019arsenal d\u2019outils d\u00e9ploy\u00e9, les r\u00e9sultats escompt\u00e9s ne sont pas toujours au rendez-vous avec une persistance des in\u00e9galit\u00e9s sanitaires\u2009[1,2].<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Aussi les r\u00e9centes crises, sanitaires, \u00e9conomiques, etc. ont-elles mis en exergue le caract\u00e8re de plus en plus impr\u00e9visible et non ma\u00eetrisable de l\u2019environnement. La complexit\u00e9 et l\u2019incertitude sont devenues le caract\u00e8re principal de notre futur\u2009[3]. Des am\u00e9liorations doivent ainsi \u00eatre apport\u00e9es aux m\u00e9thodologies de planification sanitaire autour d\u2019une meilleure adaptativit\u00e9 et tenant compte de besoins de sant\u00e9 \u00e9volutifs voire impr\u00e9visibles et de la d\u00e9pendance aux ressources\u2009[4].<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019objet de notre \u00e9tude est l\u2019adaptabilit\u00e9 organisationnelle des h\u00f4pitaux publics dans une perspective de r\u00e9ponse aux besoins des usagers. Nous y explorons plus pr\u00e9cis\u00e9ment le r\u00f4le du management\u2009: comment manager l\u2019adaptabilit\u00e9 au sein des h\u00f4pitaux publics\u2009?<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>La d\u00e9marche<\/h1>\n<p>Notre terrain de recherche est un centre hospitalier universitaire comptant pr\u00e8s de 1\u2009500 lits et 9\u2009250 salari\u00e9s et ayant pour mission fondamentale d\u2019assurer un acc\u00e8s aux soins \u00e0 tous les patients, 7j\/7, 24\u2009h\/24, 365 jours par an<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Les investigations sont men\u00e9es au sein d\u2019un service de soins p\u00e9diatriques.<\/p>\n<p>Dans une perspective compr\u00e9hensive et exploratoire\u2009[5], nous nous sommes appuy\u00e9es sur l\u2019entretien semi-directif comme mode de collecte principal, associ\u00e9 \u00e0 des p\u00e9riodes d\u2019observation et \u00e0 une analyse documentaire. Afin de mener les entretiens, nous avons constitu\u00e9 un \u00e9chantillon th\u00e9orique comprenant des professionnels soignants et m\u00e9dicaux, ainsi que des repr\u00e9sentants des diff\u00e9rentes strates hi\u00e9rarchiques.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_452_02\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2024_452_02\" class=\"encadre collapse\"><h2>Entretiens men\u00e9s<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48702\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.52.01.png\" alt=\"\" width=\"770\" height=\"834\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.52.01.png 770w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.52.01-277x300.png 277w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.52.01-768x832.png 768w\" sizes=\"(max-width: 770px) 100vw, 770px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Quinze entretiens, men\u00e9s entre f\u00e9vrier et juin 2024, ont \u00e9t\u00e9 enregistr\u00e9s et int\u00e9gralement retranscrits\u2009; les donn\u00e9es collect\u00e9es ont fait l\u2019objet d\u2019une analyse de contenu th\u00e9matique\u2009[6] via un logiciel de recherches qualitatives et combin\u00e9es.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Des donn\u00e9es secondaires issues de la documentation r\u00e9glementaire, sanitaire (bulletins \u00e9pid\u00e9miologiques, etc.) et institutionnelle (projet d\u2019\u00e9tablissement, rapports d\u2019activit\u00e9, etc.) sont \u00e9galement utilis\u00e9es.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Une adaptabilit\u00e9 pour une organisation acceptable pour tous<\/h1>\n<p>\u00c0 la t\u00eate de chaque p\u00f4le<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>, le m\u00e9decin chef de p\u00f4le, le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 et le cadre administratif, consid\u00e9r\u00e9s comme des managers interm\u00e9diaires, pilotent les activit\u00e9s, \u00e0 travers notamment le contrat de p\u00f4le. Cependant, les activit\u00e9s peuvent \u00eatre bouscul\u00e9es par les demandes de soins non programm\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Nous prenons ici l\u2019exemple des \u00e9pid\u00e9mies de bronchiolite introduisant une variabilit\u00e9 des activit\u00e9s.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_452_03\">figure 2<\/button><div id=\"enc_2024_452_03\" class=\"encadre collapse\"><h2>\u00c9volution du nombre de patients<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><strong>requ\u00e9rant une prise en charge en soins intensifs<\/strong><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48704\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.53.38.png\" alt=\"\" width=\"778\" height=\"406\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.53.38.png 778w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.53.38-300x157.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-14.53.38-768x401.png 768w\" sizes=\"(max-width: 778px) 100vw, 778px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>Un exemple d\u2019organisation en p\u00e9riode de bronchiolite<\/h2>\n<p>Afin d\u2019assurer l\u2019accueil et la prise en charge des patients atteints de bronchiolite, l\u2019unit\u00e9 post-urgence p\u00e9diatrique (Upup) du p\u00f4le Enfants-n\u00e9onatologie, service d\u2019hospitalisation conventionnelle, devient un service de soins continus. Cette modification de la capacit\u00e9 d\u2019accueil est initi\u00e9e par les managers interm\u00e9diaires soignants et m\u00e9dicaux en fonction des donn\u00e9es \u00e9pid\u00e9miologiques. Une demande d\u2019autorisation est transmise \u00e0 l\u2019ARS pour augmenter le capacitaire et passer d\u2019un service d\u2019hospitalisation conventionnel \u00e0 un service de soins continus\u2009: \u00ab\u2009Comme ce secteur se transforme en surveillance continue, c\u2019est donc un secteur de soins critiques avec demande d\u2019autorisation \u00e0 l\u2019ARS\u2009\u00bb\u2009(tableau\u00a01 &#8211; E10).<\/p>\n<p>Cette augmentation du capacitaire requiert un ajustement des ressources humaines. Apr\u00e8s une p\u00e9riode au cours de laquelle les pics d\u2019activit\u00e9 \u00e9taient g\u00e9r\u00e9s en faisant appel \u00e0 une \u00e9quipe dite \u00ab\u2009de remplacement\u2009\u00bb, les managers interm\u00e9diaires prennent en compte les nombreuses limites de cette gestion. En effet, les soignants pr\u00e9sentent un d\u00e9ficit de comp\u00e9tences au regard des sp\u00e9cificit\u00e9s des prises en charge dans le service et solliciter des professionnels de l\u2019\u00e9quipe de remplacement sur un temps long peut perturber les activit\u00e9s des autres services n\u2019ayant plus la possibilit\u00e9 de faire appel \u00e0 ces ressources.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La cadre sup\u00e9rieure de sant\u00e9 d\u00e9cide ainsi de mettre en place chaque ann\u00e9e une modulation des capacit\u00e9s d\u2019accueil au cours d\u2019une p\u00e9riode s\u2019\u00e9talant de novembre \u00e0 mars.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_452_04\">Figure 3<\/button><div id=\"enc_2024_452_04\" class=\"encadre collapse\"><h2>L\u2019adaptabilit\u00e9 de l\u2019unit\u00e9 post-urgence p\u00e9diatrique<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48708\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-15.00.15.png\" alt=\"\" width=\"746\" height=\"328\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-15.00.15.png 746w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-15.00.15-300x132.png 300w\" sizes=\"(max-width: 746px) 100vw, 746px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Les professionnels soignants augmentent leur temps de travail au cours de cette p\u00e9riode avec, en contrepartie, une semaine de cong\u00e9 suppl\u00e9mentaire au cours de la p\u00e9riode estivale. L\u2019adaptabilit\u00e9 se construit dans l\u2019obtention d\u2019un consensus visant \u00e0 pr\u00e9server ces sp\u00e9cificit\u00e9s et les comp\u00e9tences tout en cherchant une organisation acceptable pour les professionnels soignants\u2009: \u00abLe dispositif de gestion horaire qui a \u00e9t\u00e9 propos\u00e9, il est int\u00e9ressant pour les agents parce qu\u2019ils pr\u00e9servent des cong\u00e9s sur les p\u00e9riodes o\u00f9 \u00e7a int\u00e9resse. Il y avait un consensus d\u2019\u00e9quipe autour de ce point-l\u00e0. Donc, en fait, d\u00e8s lors que les agents faisaient un retour positif des \u00e9changes avec l\u2019encadrement et sur ce sujet, c\u2019\u00e9tait plut\u00f4t consensuel avec les partenaires sociaux\u2009\u00bb\u2009(E12).<\/p>\n<p>Les professionnels soignants expriment principalement une forte identit\u00e9 professionnelle \u2013 \u00ab\u2009J\u2019aime ce que je fais\u2009\u00bb\u2009(E2) \u2013, un attachement au service et une forte \u00ab\u2009coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe\u2009\u00bb (E3). Cela leur permet de trouver des arrangements entre eux et de d\u00e9velopper une entraide lors des pics d\u2019activit\u00e9. Ils apparaissent engag\u00e9s dans leur travail afin de \u00ab\u2009prendre en charge le mieux possible les patients\u2009\u00bb (E1) en accordant une importance marqu\u00e9e \u00e0 leurs conditions de travail. L\u2019acquisition des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires aux sp\u00e9cificit\u00e9s des prises en charge est per\u00e7ue comme indispensable, ils se forment r\u00e9guli\u00e8rement aupr\u00e8s des m\u00e9decins et des pairs. Les professionnels soignants expriment une confiance envers le cadre de proximit\u00e9 \u2013 \u00ab\u2009on fait confiance \u00e0 notre cadre, on sait qu\u2019elle fait de son mieux\u2009\u00bb (E2) \u2013 et expriment ais\u00e9ment leurs souhaits et difficult\u00e9s quant \u00e0 l\u2019organisation.<\/p>\n<p>Les professionnels m\u00e9dicaux, quant \u00e0 eux, acceptent la variabilit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 \u2013 \u00ab\u2009On sait qu\u2019il y a des p\u00e9riodes plus compliqu\u00e9es, \u00e7a fait partie de notre travail\u2009\u00bb (E6) \u2013 et s\u2019y ajustent\u2009: \u00ab\u2009On se dit, de toute fa\u00e7on, les enfants, ils vont arriver, donc il faut qu\u2019on trouve une solution\u2009\u00bb (E7). Les m\u00e9decins reconnaissent les comp\u00e9tences et l\u2019expertise des professionnels soignants avec lesquels ils nouent des relations de confiance.<\/p>\n<p>La r\u00e9gulation des ressources humaines s\u2019effectue \u00e0 diff\u00e9rents niveaux et l\u2019allocation des ressources est fond\u00e9e sur une reconnaissance partag\u00e9e des sp\u00e9cificit\u00e9s et de l\u2019expertise des prises en charge assur\u00e9es au sein du service.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2024_452_05\">tableau 2<\/button><div id=\"enc_2024_452_05\" class=\"encadre collapse\"><h2>R\u00e9gulation des ressources humaines selon les niveaux<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-48710\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-15.01.46.png\" alt=\"\" width=\"1438\" height=\"784\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-15.01.46.png 1438w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-15.01.46-300x164.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-15.01.46-1024x558.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Capture-decran-2024-10-01-a-15.01.46-768x419.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1438px) 100vw, 1438px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<blockquote><p>Les organisations publiques doivent mobiliser une forme d\u2019adaptabilit\u00e9 organisationnelle tout en r\u00e9gulant les ressources n\u00e9cessaires et disponibles.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n<h1>L\u2019\u00e9mergence d\u2019une structure organisationnelle adaptable et flexible<\/h1>\n<p>Les r\u00e9sultats de notre recherche mettent en lumi\u00e8re les principes manag\u00e9riaux, les aptitudes manag\u00e9riales et op\u00e9rationnelles mobilis\u00e9es dans la reconfiguration des ressources. Ces aptitudes s\u2019\u00e9tablissent autour de comportements et pratiques individuels, ainsi que des interactions interprofessionnelles et interhi\u00e9rarchiques.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 chaque niveau organisationnel, les comportements, pratiques et interactions visent\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019initiative de l\u2019adaptabilit\u00e9,<\/li>\n<li>la conception de l\u2019adaptabilit\u00e9,<\/li>\n<li>l\u2019op\u00e9rationnalisation des adaptations.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le management interm\u00e9diaire initie les adaptations. Cette aptitude s\u2019appuie sur un acc\u00e8s aux informations issues de l\u2019environnement interne et externe, de mani\u00e8re formelle \u00e0 travers les sources de donn\u00e9es disponibles (par exemple les donn\u00e9es \u00e9pid\u00e9miologiques), mais \u00e9galement de mani\u00e8re informelle via la constitution d\u2019un r\u00e9seau de professionnels exer\u00e7ant dans d\u2019autres structures.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Aussi, le management interm\u00e9diaire dispose d\u2019une vue globale sur l\u2019organisation lui permettant d\u2019envisager les modalit\u00e9s d\u2019int\u00e9gration et de reconfiguration des ressources. Dans ce sens, il mobilise ses comp\u00e9tences organisationnelles s\u2019appuyant sur des principes tels que celui de la mutualisation \u2013 sp\u00e9cialisation en lien avec la prise en compte des comp\u00e9tences dans les reconfigurations. Il fait alors preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 et encourage une logique d\u2019exp\u00e9rimentations associ\u00e9e \u00e0 une forme d\u2019apprentissage organisationnel. Le management interm\u00e9diaire s\u2019appuie ainsi sur l\u2019expertise de la direction des ressources humaines, garante de la conformit\u00e9 \u00e0 la r\u00e9glementation associ\u00e9e \u00e0 la gestion des ressources humaines. Il veille ensuite \u00e0 l\u2019acceptabilit\u00e9 des reconfigurations envisag\u00e9es par professionnel via une d\u00e9marche de n\u00e9gociation. Cette conception est valid\u00e9e par la direction de l\u2019\u00e9tablissement qui fait ensuite le lien avec les tutelles afin d\u2019obtenir les autorisations requises.<\/p>\n<p>Le management de proximit\u00e9 op\u00e9rationnalise ces adaptations, mais \u00e9met \u00e9galement des remarques sur leur faisabilit\u00e9. Il reconfigure et planifie les ressources humaines et fait appel aux services supports pour les adaptations mat\u00e9rielles. En effet, le management des ressources se situe \u00e0 deux niveaux\u2009: humain et mat\u00e9riel.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le pilotage des adaptations se construit ainsi autour d\u2019un collectif gravitant autour d\u2019une ligne hi\u00e9rarchique int\u00e9grant la pluralit\u00e9 des cat\u00e9gories professionnelles. Cette combinaison manag\u00e9riale interprofessionnelle permet\u00a0une organisation des activit\u00e9s en coh\u00e9rence avec les ressources et comp\u00e9tences disponibles. Les interactions, \u00e0 la fois interhi\u00e9rarchiques et interprofessionnelles, s\u2019appuient sur des liens sociaux forts et une identit\u00e9 commune fond\u00e9e sur une vision partag\u00e9e. Aussi les liens sociaux impliquent-ils une confiance envers la hi\u00e9rarchie et une reconnaissance de l\u2019expertise organisationnelle\u00a0[7]. Cette configuration permet l\u2019instauration d\u2019un processus de d\u00e9cision, une application des d\u00e9cisions et, inversement, un ajustement des d\u00e9cisions en fonction des retours formul\u00e9s par les professionnels de terrain.<\/p>\n<p>Ces attributs individuels et manag\u00e9riaux fond\u00e9s sur une dynamique collective contribuent \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019une structure organisationnelle adaptable et flexible, apte \u00e0 r\u00e9pondre aux demandes des usagers. Cette structure s\u2019appuie sur des m\u00e9canismes d\u2019apprentissage organisationnel et d\u2019anticipation reposant sur la captation et la circulation de l\u2019information.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Le principe d\u2019adaptabilit\u00e9, ou de mutabilit\u00e9, constitue l\u2019un des principes du service public\u00a0[8]. Aussi, ce principe doit respecter une logique de ma\u00eetrise des ressources issue des principes des modes de gestion du New Public Management (NPM). Les organisations publiques doivent ainsi mobiliser une forme d\u2019adaptabilit\u00e9 organisationnelle tout en r\u00e9gulant les ressources n\u00e9cessaires et disponibles.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019objectif de l\u2019\u00e9tude pr\u00e9sent\u00e9e ici est d\u2019explorer les m\u00e9canismes manag\u00e9riaux de l\u2019adaptabilit\u00e9 \u00e0 partir de l\u2019exemple des \u00e9pid\u00e9mies saisonni\u00e8res. Les r\u00e9sultats permettent d\u2019identifier des m\u00e9canismes permettant une r\u00e9gulation pragmatique de l\u2019offre de soins par la constitution d\u2019un collectif manag\u00e9rial.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr \/>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>[1] B. Basset, A. Lopez, <i>Planification sanitaire\u2009: m\u00e9thodes et enjeux<\/i>, ENSP, 1997.<\/p>\n<p>[2] A. Lopez, P. Br\u00e9chat, \u00ab\u2009La planification en sant\u00e9 : un essai \u00e0 transformer\u2009\u00bb, <i>Les Tribunes de la sant\u00e9<\/i>, 2016, n\u00b050, p.\u200993-111.<\/p>\n<p>[3] E. Morin, \u00abLes sept savoirs n\u00e9cessaires\u2009\u00bb, <i>Revue du MAUSS<\/i>, f\u00e9vrier 2006, n\u00b028, p. 59-69.<\/p>\n<p>[4] J.-P. Dumond,<i> La Grande Transformation hospitali\u00e8re<\/i>, Seli Arslan, 2021.<\/p>\n<p>[5] H. Dumez, <i>M\u00e9thodologie de la recherche qualitative: les questions cl\u00e9s de la d\u00e9marche compr\u00e9hensive<\/i>, Vuibert, 2016.<\/p>\n<p>[6] L. Bardin, <i>L\u2019Analyse de contenu<\/i>, PUF, 2013 (2<sup>e<\/sup> \u00e9dition).<\/p>\n<p>[7] L. Karsenty, <i>Comment maintenir des relations de confiance et construire du sens face \u00e0 une crise\u2009?<\/i>, Travail humain, 2015, p.\u2009141-164.<\/p>\n<p>[8] J. P. Markus, \u00ab\u2009Le principe d\u2019adaptabilit\u00e9: de la mutabilit\u00e9 au devoir d\u2019adaptation des services publics aux besoins des usagers\u2009\u00bb, <i>Revue fran\u00e7aise de droit administratif<\/i>, 2001, vol.03, p.\u2009589.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En France, la planification hospitali\u00e8re publique et priv\u00e9e est confi\u00e9e aux agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS), investies dans un r\u00f4le r\u00e9galien de r\u00e9gulation de l\u2019offre de soins(1). Cette r\u00e9gulation est articul\u00e9e autour d\u2019une d\u00e9clinaison territoriale de la politique nationale de sant\u00e9 visant \u00ab l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 de la population\u00a0[\u2026] et l\u2019acc\u00e8s effectif de la population \u00e0 la pr\u00e9vention et aux soins(2)\u2009\u00bb. 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