{"id":48960,"date":"2024-11-01T17:12:02","date_gmt":"2024-11-01T16:12:02","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=48960"},"modified":"2024-12-04T11:02:02","modified_gmt":"2024-12-04T10:02:02","slug":"vous-avez-dit-management-bienveillant","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/vous-avez-dit-management-bienveillant\/","title":{"rendered":"Vous avez dit management bienveillant\u2009?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>

Notre observation, depuis notre casquette de coachs-formateurs aupr\u00e8s des \u00e9tablissements de sant\u00e9 un peu partout en France, montre que 80\u2009% des situations probl\u00e9matiques d\u00e9coulent d\u2019une communication inad\u00e9quate. Le fait qu\u2019on se rate sur la forme plus que sur le fond, qu\u2019on ne dit pas les choses de la meilleure mani\u00e8re. Ou, qu\u2019on ne se dise pas les choses du tout, ce qui est encore pire (\u00ab\u2009tout mais pas l\u2019indiff\u00e9rence\u2009!\u2009\u00bb, comme dirait un chansonnier c\u00e9l\u00e8bre).<\/p>\n

Notre postulat est donc que la mise en \u0153uvre d\u2019un management bienveillant et qui pr\u00e9vient les RPS passe par une meilleure ma\u00eetrise de la communication et du rapport \u00e0 l\u2019autre. Voyons ensemble quelques outils et pistes de r\u00e9flexion pour s\u00e9curiser cet aspect.<\/p>\n

Et si on se mettait \u00e0 la place de l\u2019autre\u2009?<\/h1>\n

Commencer par explorer le cadre de r\u00e9f\u00e9rence<\/h2>\n

C\u2019est le grand jour pour Fabien\u2009: il a rendez-vous avec sa responsable Josiane pour discuter de son \u00e9volution professionnelle. Il esp\u00e8re une revalorisation de son salaire apr\u00e8s avoir pris en charge plusieurs projets complexes dans son service. L\u2019entretien se passe bien, Josiane exprime sa satisfaction. Fabien demande alors une augmentation de 500\u202feuros par mois. Josiane le regarde, perplexe, et lui r\u00e9pond\u2009: \u00ab\u2009500\u202feuros\u2009? Vous \u00eates en train de me demander un salaire correspondant \u00e0 celui d\u2019un attach\u00e9 d\u2019administration, vous ne trouvez pas que c\u2019est exag\u00e9r\u00e9\u2009?\u2009\u00bb D\u00e9contenanc\u00e9, Fabien r\u00e9plique\u2009: \u00ab\u2009Mais je pensais qu\u2019on pourrait en discuter, j\u2019ai juste lanc\u00e9 un chiffre pour d\u00e9buter la n\u00e9gociation.\u2009\u00bb<\/i><\/p>\n

Josiane a per\u00e7u cette demande comme irr\u00e9aliste et irrespectueuse des \u00e9chelons habituels de progression. De son point de vue, une n\u00e9gociation s\u00e9rieuse commence par une \u00e9valuation juste de ses comp\u00e9tences, pas en lan\u00e7ant un chiffre trop \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n

L\u2019\u00e9change n\u2019a pas abouti \u00e0 un accord. Fabien quitte l\u2019entretien en col\u00e8re \u2013 apr\u00e8s Josiane et apr\u00e8s lui-m\u00eame. Josiane est dans le m\u00eame \u00e9tat.<\/p>\n

Qu\u2019est-ce qui a mal tourn\u00e9\u2009?<\/p>\n

Tentative de d\u00e9finition<\/h3>\n

Le cadre de r\u00e9f\u00e9rence est l\u2019ensemble d\u2019id\u00e9es, d\u2019opinions, de valeurs propres \u00e0 un individu (ou \u00e0 un groupe) et en fonction duquel cet individu donne un sens \u00e0 ce qu\u2019il dit ou re\u00e7oit. C\u2019est comme un filtre au travers duquel chacun interpr\u00e8te les informations \u00e0 sa fa\u00e7on. Nous communiquons en nous r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 notre vision des choses, \u00e0 notre \u00e9ducation, \u00e0 notre culture, \u00e0 notre environnement, \u00e0 notre exp\u00e9rience. Il n\u2019y a qu\u2019\u00e0 prendre de simples mots pour mesurer \u00e0 quel point ils vont \u00e9voquer des choses tr\u00e8s diff\u00e9rentes selon les interlocuteurs\u2009: ainsi, le mot tableau r\u00e9sonnera tr\u00e8s diff\u00e9remment selon qu\u2019on s\u2019adresse \u00e0 un artiste, \u00e0 un enseignant, ou \u00e0 l\u2019utilisateur d\u2019un certain \u00ab\u2009tableur\u2009\u00bb.<\/p>\n

Quelques illustrations<\/i><\/strong><\/p>\n

Deux individus sont face \u00e0 face, avec le chiffre 6\u2009; ce sera un 6 pour l\u2019un, un 9 pour l\u2019autre. Aucun des deux n\u2019a tort. Pour autant, les perceptions s\u2019affrontent.<\/p>\n

    \n
  • Le professionnel de la g\u00e9n\u00e9ration X ou pr\u00e9c\u00e9dente, pour qui la valeur travail est souvent centrale, peut se trouver en incompr\u00e9hension (et vice versa<\/i>) avec celui de la g\u00e9n\u00e9ration\u00a0Z, pour qui l\u2019\u00e9quilibre pro\/perso est souvent d\u00e9terminant. \u00ab\u2009Ces jeunes qui ne veulent plus rien faire, ces anciens qui sont tellement rigides\u2026\u2009\u00bb<\/i> Voil\u00e0 ce qu\u2019on peut entendre occasionnellement de part et d\u2019autre.<\/li>\n
  • \u00ab\u2009C\u2019est un mille-feuille administratif\u2009!\u2009\u00bb, d\u00e9plore cette cadre de sant\u00e9 devant ce qu\u2019elle estime \u00eatre un exc\u00e8s de proc\u00e9dures. \u00ab\u2009Quoi\u2009! Mais vous plaisantez\u2009! Rien n\u2019est trac\u00e9 dans cet h\u00f4pital, on manque cruellement de proc\u00e9dures\u2009!\u2009\u00bb, r\u00e9torque le directeur.<\/li>\n<\/ul>\n

    Ce genre de discussions risque d\u2019ailleurs de se terminer par une phrase du type \u00ab\u2009Vous n\u2019avez qu\u2019\u00e0 venir avec moi (\u00ab\u2009sur le terrain\u2009\u00bb) pour vous rendre compte\u2009!\u2009\u00bb Je risque, en d\u00e9fendant mon point de vue, de me sentir oblig\u00e9 d\u2019attaquer celui de l\u2019autre. Et plus je le fais, plus je l\u2019invite \u00e0 d\u00e9fendre son point de vue. Non seulement je ne le convaincs pas mais je le renforce dans son id\u00e9e.<\/p>\n

    Pour sortir de cette spirale, il me suffit de l\u00e2cher temporairement mon cadre de r\u00e9f\u00e9rence et d\u2019aller explorer celui de l\u2019autre\u2009: \u00ab\u2009Qu\u2019est-ce qui t\u2019am\u00e8ne \u00e0 penser cela\u2009? J\u2019aimerais comprendre ta perspective, peux-tu m\u2019expliquer comment tu arrives \u00e0 cette conclusion\u2009?\u2009\u00bb<\/p>\n

    Une simple question de ce type (au lieu d\u2019une r\u00e9p\u00e9tition d\u2019arguments ing\u00e9nieux mais sans effet) permet instantan\u00e9ment \u00e0 l\u2019autre d\u2019\u00eatre rassur\u00e9 dans son point de vue. Plus besoin de le d\u00e9fendre puisqu\u2019il n\u2019est plus menac\u00e9. Et ce apr\u00e8s avoir accueilli le point de vue de l\u2019autre. Cette d\u00e9marche est tr\u00e8s rassurante pour les deux parties et permet \u00e0 l\u2019autre de \u00ab\u2009se sentir entendu\u2009\u00bb.<\/p>\n

    Revenons sur l\u2019anecdote de Fabien et Josiane.<\/p>\n

    Fabien et Josiane n\u2019ont pas trouv\u00e9 d\u2019accord car ils ne se sont pas entendus sur la d\u00e9finition d\u2019une n\u00e9gociation \u00ab\u2009s\u00e9rieuse\u2009\u00bb. Tandis que Fabien a vu la demande comme un point de d\u00e9part, Josiane l\u2019a consid\u00e9r\u00e9e comme un chiffre final \u00e0 justifier.<\/p>\n

    Comment auraient-ils pu g\u00e9rer diff\u00e9remment cet \u00e9change\u2009? Josiane aurait pu, \u00e0 l\u2019annonce du montant, interroger Fabien sur son cadre de r\u00e9f\u00e9rence. Par exemple\u2009: \u00ab\u2009Ce montant me para\u00eet tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9. Est-ce que vous pensez qu\u2019il refl\u00e8te votre valeur ou bien \u00eates-vous dans un sch\u00e9ma consistant \u00e0 taper haut d\u2019entr\u00e9e de jeu\u2009?\u2009\u00bb<\/p>\n

    Fabien aurait pu faire de m\u00eame lorsque Josiane s\u2019est emport\u00e9e sur le caract\u00e8re d\u00e9plac\u00e9 de sa demande\u2009: \u00ab\u2009J\u2019ai l\u2019impression que vous percevez ma demande comme de l\u2019arrogance, ce n\u2019est pas mon intention. Je suis venu pour trouver un montant acceptable pour nous deux. Quelle est votre vision de ce que serait un process de n\u00e9gociation satisfaisant pour vous\u2009?\u2009\u00bb<\/p>\n

    Nous communiquons en nous r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 notre vision des choses, \u00e0 notre \u00e9ducation, \u00e0 notre culture, \u00e0 notre environnement, \u00e0 notre exp\u00e9rience\u2026\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

    Les positions de vie. Quel positionnement pour favoriser la coop\u00e9ration\u2009?<\/h1>\n

    L\u2019analyse transactionnelle, \u00e9labor\u00e9e dans les ann\u00e9es 1950 par le psychiatre Eric Berne, est une th\u00e9orie de la communication qui examine de quelle mani\u00e8re nos \u00e9changes avec les autres sont influenc\u00e9s par nos \u00e9tats internes (parent, adulte, enfant). Il propose un mod\u00e8le pour comprendre les interactions humaines, notamment \u00e0 travers les \u00ab\u2009positions de vie\u2009\u00bb, qui d\u00e9finissent notre mani\u00e8re fondamentale de nous situer face \u00e0 nous-m\u00eame et aux autres. Ces positions de vie sont acquises dans l\u2019enfance, sous l\u2019influence de notre environnement familial et social.<\/p>\n

    Eric\u00a0Berne d\u00e9crit quatre positions de vie principales\u2009:<\/p>\n

      \n
    • +\/+\u2009: Je me valorise et je valorise les autres<\/strong>. Cette position refl\u00e8te l\u2019ouverture d\u2019esprit et la coop\u00e9ration.<\/li>\n
    • +\/-\u2009: Je me valorise mais je d\u00e9valorise les autres<\/strong>. L\u2019individu se place en position de sup\u00e9riorit\u00e9, ce qui entra\u00eene des rapports de force.<\/li>\n
    • -\/+\u2009: Je me d\u00e9valorise mais valorise les autres<\/strong>. On cr\u00e9e ainsi un sentiment d\u2019inf\u00e9riorit\u00e9 et de d\u00e9pendance.<\/li>\n
    • -\/-\u2009: Ni moi ni les autres n\u2019avons de valeur<\/strong>. Une position qui conduit au d\u00e9sengagement et \u00e0 l\u2019\u00e9vitement.<\/li>\n<\/ul>\n

      Ces positions influencent nos comportements dans les relations interpersonnelles, en particulier dans les environnements de travail, comme \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Le management bienveillant s\u2019inscrit dans une posture +\/+, o\u00f9 chacun est reconnu pour sa valeur, ind\u00e9pendamment de son niveau hi\u00e9rarchique. \u00catre dans une position +\/+ signifie avoir une approche assertive, c\u2019est-\u00e0-dire savoir exprimer son ressenti et poser ses limites sans agresser ni se d\u00e9valoriser, tout en respectant l\u2019autre.<\/p>\n

      Illustration<\/i><\/strong><\/p>\n

      Anna, cadre de sant\u00e9, arrive en retard \u00e0 une r\u00e9union. G\u00ean\u00e9e, elle s\u2019excuse de mani\u00e8re maladroite en se d\u00e9valorisant (\u00ab\u2009Quelle idiote je fais\u2009!\u2009\u00bb). Julien, l\u2019animateur de la r\u00e9union, lui fait s\u00e8chement remarquer\u2009: \u00ab\u2009Quand on est en retard, on s\u2019excuse.\u2009\u00bb<\/i><\/p>\n

      Ce type d\u2019interaction montre l\u2019impact de la \u00ab\u2009m\u00e9communication\u2009\u00bb\u2009: en se positionnant en -\/+ (Anna se d\u00e9valorisant) et +\/- (Julien la dominant verbalement), ils cr\u00e9ent une g\u00eane qui emp\u00eache une communication saine. Chacun sort de l\u2019\u00e9change mal \u00e0 l\u2019aise.<\/p>\n

      Cette dynamique de m\u00e9communication, o\u00f9 l\u2019on adopte une position hi\u00e9rarchique incorrecte ou agressive, est courante dans les relations professionnelles. Des phrases comme \u00ab\u2009C\u2019est de sa faute si\u2026\u2009\u00bb (sup\u00e9riorit\u00e9), \u00ab\u2009Je suis trop nul\u2009\u00bb (faible estime de soi) ou encore \u00ab\u2009J\u2019essaie de faire plaisir \u00e0 tout le monde et voil\u00e0 comment je suis r\u00e9compens\u00e9\u2009\u2009\u00bb (plainte) sont des exemples typiques de positions -\/+. Elles refl\u00e8tent des relations d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9es qui nuisent \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 des \u00e9changes.<\/p>\n

      Adopter une posture +\/+ dans le management permet d\u2019\u00e9viter ces pi\u00e8ges. Cela consiste \u00e0 reconna\u00eetre la valeur de chacun, tout en maintenant une communication ouverte et respectueuse. Le manager en +\/+ sait se montrer bienveillant sans perdre son autorit\u00e9 et invite ses interlocuteurs \u00e0 s\u2019exprimer sans jugement ni condescendance. Cette approche est essentielle pour instaurer un climat de coop\u00e9ration et pr\u00e9venir les tensions au sein des \u00e9quipes.<\/p>\n

      Tout dire, y compris les sujets d\u00e9licats, sans agresser l\u2019autre, ni soi-m\u00eame<\/h1>\n

      La Communication NonViolente<\/h2>\n

      La Communication NonViolente (CNV), m\u00e9thode formalis\u00e9e par Marshall Rosenberg, repose sur l\u2019id\u00e9e que les malentendus et les \u00e9checs de communication ne sont pas uniquement imputables aux autres, mais sont aussi une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e. Plut\u00f4t que de bl\u00e2mer nos interlocuteurs pour leur manque d\u2019\u00e9coute ou leurs comportements rigides, la CNV invite \u00e0 se demander\u2009: que se passe-t-il en moi lorsque l\u2019autre me tient t\u00eate\u2009? Ce changement de perspective nous aide \u00e0 comprendre que ce n\u2019est pas ce que dit ou fait l\u2019autre qui g\u00e9n\u00e8re notre bien-\u00eatre ou mal-\u00eatre, mais notre propre perception de la situation.<\/p>\n

      La responsabilit\u00e9 dans les \u00e9changes<\/h2>\n

      Prenons l\u2019exemple de Linda, aide-soignante, qui passe en coup de vent devant ses coll\u00e8gues en pause et leur lance une remarque sur leur apparente absence de fatigue. Ce type de commentaire peut \u00eatre per\u00e7u comme une accusation d\u00e9guis\u00e9e, ce qui alimente les tensions. De m\u00eame, un dialogue entre deux membres d\u2019une \u00e9quipe autour d\u2019une t\u00e2che mal accomplie (\u00ab\u2009Non mais t\u2019as vu le chantier que t\u2019as laiss\u00e9 dans la chambre\u2009? Ben t\u2019as qu\u2019\u00e0 le faire toi-m\u00eame si \u00e7a te pla\u00eet pas\u2009!\u2009\u00bb) montre comment une critique mal formul\u00e9e peut rapidement d\u00e9g\u00e9n\u00e9rer en conflit.<\/p>\n

      La CNV invite \u00e0 aborder ces situations diff\u00e9remment, en privil\u00e9giant une communication claire et empathique pour \u00e9viter les r\u00e9actions d\u00e9fensives et agressives.<\/p>\n

      L\u2019un des outils fondamentaux de la CNV est le protocole OSBD \u2013 observation, sentiment, besoin, demande\u2009\u2013, qui se d\u00e9compose de la mani\u00e8re suivante\u2009:<\/p>\n

        \n
      • Observer sans juger<\/strong> Il s\u2019agit de rapporter les faits de mani\u00e8re factuelle et neutre, sans formuler de jugement. Cela permet d\u2019\u00e9viter que l\u2019autre se sente attaqu\u00e9 et contre-attaque. Par exemple, dire \u00ab\u2009Tu es toujours en retard\u2009\u00bb g\u00e9n\u00e8re une d\u00e9fense imm\u00e9diate, tandis qu\u2019une observation pr\u00e9cise comme \u00ab\u2009J\u2019ai constat\u00e9 que tu es arriv\u00e9 en retard trois fois la semaine derni\u00e8re\u2009\u00bb est beaucoup plus acceptable.<\/li>\n
      • Exprimer son sentiment<\/strong> Mettre des mots sur ses \u00e9motions peut \u00eatre difficile, mais c\u2019est essentiel pour sortir du mode de r\u00e9action automatique. Dire \u00ab<\/i>\u2009Je suis d\u00e9\u00e7u car nous avons d\u00e9j\u00e0 parl\u00e9 de la ponctualit\u00e9 plusieurs fois\u2009\u00bb permet de partager son ressenti sans agresser l\u2019autre.<\/li>\n
      • Identifier ses besoins<\/strong> Derri\u00e8re chaque \u00e9motion se cache un besoin non satisfait. Il est important de l\u2019identifier pour pouvoir l\u2019exprimer. Par exemple\u2009: \u00ab\u2009J\u2019attache de l\u2019importance \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9 dans l\u2019\u00e9quipe, et ces retards impactent le travail des autres.\u2009\u00bb<\/li>\n
      • Formuler une demande sans exiger<\/strong> Une demande dans le cadre de la CNV n\u2019est pas une exigence, mais une invitation \u00e0 coop\u00e9rer. Il est important que la demande soit claire, n\u00e9gociable et vise une solution mutuellement acceptable. Exemple\u2009: \u00ab\u2009Je te demande de prendre des dispositions pour arriver en tenue de travail \u00e0 l\u2019heure d\u00e9finie. Est-ce OK pour toi\u2009?\u2009\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n

        L\u2019importance de l\u2019\u00e9coute et de l\u2019empathie<\/h2>\n

        La CNV encourage \u00e9galement \u00e0 \u00e9couter l\u2019autre avec empathie, en cherchant \u00e0 comprendre son point de vue, ses \u00e9motions et ses besoins. Cette d\u00e9marche aide \u00e0 d\u00e9samorcer les tensions et \u00e0 \u00e9viter que les d\u00e9saccords ne d\u00e9g\u00e9n\u00e8rent en conflits ouverts. L\u2019objectif est d\u2019accorder \u00e0 l\u2019autre un cr\u00e9dit d\u2019intention, plut\u00f4t que de partir du principe qu\u2019il agit d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment contre nous. Cette \u00e9coute empathique favorise la construction de relations bas\u00e9es sur le respect et la coop\u00e9ration.<\/p>\n

        Exemples d\u2019application dans un contexte hospitalier<\/i><\/strong><\/p>\n

        La CNV peut \u00eatre utilis\u00e9e dans diverses situations, notamment dans le management hospitalier\u2009:<\/p>\n

          \n
        • d\u00e9livrer un message d\u00e9licat<\/strong>\u2009: par exemple, un cadre de sant\u00e9 peut faire remarquer \u00e0 son sup\u00e9rieur qu\u2019il a ressenti une remarque publique comme humiliante, et demander que les attentes soient clarifi\u00e9es \u00e0 l\u2019avenir\u2009;<\/li>\n
        • g\u00e9rer les r\u00e9sistances dans un projet<\/strong>\u2009: lors de la r\u00e9organisation des horaires en service, certains membres de l\u2019\u00e9quipe peuvent craindre de ne pas tenir le rythme, tandis que d\u2019autres s\u2019impatientent. En cr\u00e9ant un espace de parole o\u00f9 chacun peut exprimer ses craintes ou son impatience, il devient possible de trouver des solutions communes\u2009;<\/li>\n
        • g\u00e9rer les conflits au sein de l\u2019\u00e9quipe\u2009<\/strong>: la CNV permet de faire \u00e9merger des solutions qui prennent en compte les besoins de tous les membres d\u2019une \u00e9quipe.<\/li>\n<\/ul>\n

          Plut\u00f4t que de se demander ce qu\u2019il faut dire ou ne pas dire, si on apprenait \u00e0 parler vrai, sans agresser l\u2019autre ni soi-m\u00eame ?\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

          Susciter la motivation<\/h1>\n

          Nourrir les besoins de reconnaissance<\/h2>\n

          La reconnaissance est souvent per\u00e7ue comme un besoin insatiable dans le monde du travail. Des phrases comme \u00ab\u2009Ici, il n\u2019y a aucune reconnaissance\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009Je fais des efforts, mais personne ne le remarque\u2009\u00bb sont courantes. Pourtant, la reconnaissance est reconnue depuis pr\u00e8s de 100 ans comme un facteur cl\u00e9 de performance. L\u2019exp\u00e9rience d\u2019Hawthorne, men\u00e9e dans les ann\u00e9es 1920, a montr\u00e9 que les travailleurs augmentaient leur productivit\u00e9 lorsqu\u2019ils se sentaient observ\u00e9s et valoris\u00e9s, ind\u00e9pendamment des conditions mat\u00e9rielles.<\/p>\n

          Mieux encore\u2009: l\u2019effet Pygmalion, r\u00e9v\u00e9l\u00e9 par une exp\u00e9rience men\u00e9e par Robert Rosenthal, montre que les attentes des managers influencent fortement la performance des employ\u00e9s. Lorsque les enseignants ou managers s\u2019attendent \u00e0 des r\u00e9sultats exceptionnels de la part de leurs \u00e9l\u00e8ves ou collaborateurs, ces derniers tendent \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 ces attentes. L\u2019inverse est \u00e9galement vrai\u2009: des attentes n\u00e9gatives ou l\u2019absence de reconnaissance r\u00e9duisent la motivation et la performance.<\/p>\n

          Ce point, d\u00e9sormais largement connu et admis, fait partie de la culture populaire. Comment expliquer qu\u2019il soit si mal mis en pratique\u2009?<\/p>\n

          La reconnaissance est souvent mal nourrie dans les environnements professionnels, parfois r\u00e9duite \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration. Or, la reconnaissance n\u2019est pas seulement une question d\u2019argent\u2009; elle inclut des signes verbaux ou gestuels, qui \u00ab\u2009ne co\u00fbtent rien\u2009\u00bb et peuvent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s dans la routine manag\u00e9riale.<\/p>\n

          Prenons l\u2019exemple de Gilbert, responsable des secr\u00e9tariats m\u00e9dicaux, confront\u00e9 \u00e0 un m\u00e9contentement croissant de son \u00e9quipe. Les secr\u00e9taires se plaignent de n\u2019\u00eatre appel\u00e9es que pour \u00eatre critiqu\u00e9es. Gilbert, persuad\u00e9 qu\u2019il doit pointer les dysfonctionnements pour am\u00e9liorer la performance, n\u00e9glige de reconna\u00eetre les r\u00e9ussites de son \u00e9quipe. Cette absence de feedback positif g\u00e9n\u00e8re un climat de d\u00e9motivation, conduisant finalement \u00e0 des tensions croissantes. Cet exemple montre \u00e0 quel point un manque de signes de reconnaissance peut avoir l\u2019effet inverse de celui souhait\u00e9.<\/p>\n

          Le concept des signes de reconnaissance, ou strokes<\/i>, d\u00e9velopp\u00e9 par Eric\u00a0Berne dans l\u2019analyse transactionnelle, met en lumi\u00e8re l\u2019importance de donner des retours positifs ou n\u00e9gatifs dans les relations professionnelles. Selon Berne, m\u00eame \u00e0 l\u2019\u00e2ge adulte, nous avons besoin de ces strokes pour nous sentir exister et reconnus. Un simple sourire, une remarque ou un compliment peuvent avoir un impact profond sur notre \u00e9tat d\u2019esprit.<\/p>\n

          Les types de strokes<\/strong><\/p>\n

            \n
          • Le stroke positif conditionnel<\/strong> valorise un comportement sp\u00e9cifique. Exemple\u2009: \u00ab\u2009La mani\u00e8re dont tu as g\u00e9r\u00e9 l\u2019incident avec le patient hier \u00e9tait exemplaire.\u2009\u00bb Ce stroke encourage \u00e0 poursuivre un comportement ou une performance.<\/li>\n
          • Le stroke positif inconditionnel<\/strong> exprime une appr\u00e9ciation g\u00e9n\u00e9rale, non li\u00e9e \u00e0 une action particuli\u00e8re. Exemple\u2009: \u00ab\u2009Ta bienveillance envers les patients est toujours remarquable.\u2009\u00bb<\/li>\n
          • Le stroke n\u00e9gatif conditionnel<\/strong>, bien qu\u2019il pointe un d\u00e9faut ou une erreur, offre des pistes d\u2019am\u00e9lioration. Exemple\u2009: \u00ab\u2009Tu as plusieurs fois omis de mettre \u00e0 jour les dossiers des patients, ce qui a caus\u00e9 des probl\u00e8mes lors des changements d\u2019\u00e9quipe.\u2009\u00bb<\/li>\n
          • Le stroke n\u00e9gatif inconditionnel<\/strong> d\u00e9valorise la personne sans fournir de rep\u00e8res pour progresser. Exemple\u2009: \u00ab\u2009On ne peut pas te faire confiance.\u2009\u00bb Ce type de stroke, qui ne donne aucune chance d\u2019am\u00e9lioration, risque de saper la motivation et de nuire \u00e0 l\u2019estime de soi. \u00c0 \u00e9viter donc.<\/li>\n<\/ul>\n

            Le manager bienveillant s\u2019attachera \u00e0 recourir majoritairement aux strokes positifs et aux strokes n\u00e9gatifs conditionnels, qui permettent \u00e0 l\u2019employ\u00e9 de savoir ce qu\u2019il doit am\u00e9liorer sans \u00eatre d\u00e9moralis\u00e9.<\/p>\n

            Ne pas confondre bienveillance et complaisance<\/h2>\n

            De l\u2019int\u00e9r\u00eat de se garder des exc\u00e8s de pr\u00e9servation de l\u2019autre<\/h3>\n

            Sophie est une infirmi\u00e8re hors pair, sur le plan humain comme sur le plan des gestes techniques. Elle se montre tr\u00e8s soucieuse du bien-\u00eatre de ses coll\u00e8gues, au point de ne jamais dire non, de se mettre en quatre pour tout le monde et de se tenir tr\u00e8s loin des conflits qu\u2019elle a en horreur. \u00c0 40\u00a0ans, elle r\u00eave de devenir cadre de sant\u00e9. Elle en parle \u00e0 Isabelle, sa n+1, qui pense aussit\u00f4t\u2009: \u00ab\u2009Oh la la, elle ne va jamais tenir la pression, assumer des d\u00e9cisions difficiles.\u2009\u00bb Mais Sophie est tellement enthousiaste et gentille qu\u2019Isabelle ne peut se r\u00e9soudre \u00e0 la d\u00e9courager de son objectif et lui dit\u2009: \u00ab\u2009OK vas-y, tu as tout mon soutien\u2009!\u2009\u00bb<\/i><\/p>\n

            Sophie pr\u00e9sente le concours d\u2019entr\u00e9e \u00e0 l\u2019institut de formation des cadres de sant\u00e9 (IFCS) et \u00e9choue. L\u2019ann\u00e9e suivante, elle se propose de recommencer, avec le soutien renouvel\u00e9 d\u2019Isabelle (qui pense toujours qu\u2019elle ne tiendra pas la charge \u00e9motionnelle). Nouvel \u00e9chec. Isabelle change de poste, c\u2019est d\u00e9sormais St\u00e9phanie qui l\u2019encadre. Sophie pr\u00e9sente son projet \u00e0 St\u00e9phanie, qui pense comme Isabelle, comme le directeur des soins Thomas, qui l\u2019encourage dans ce projet auquel personne ne croit. Au bout de plusieurs tentatives, Sophie finit par d\u00e9crocher son ticket d\u2019entr\u00e9e \u00e0 l\u2019IFCS. Un an plus tard, elle est affect\u00e9e sur son premier poste mais craque au bout de quelques mois (\u00e9puisement professionnel).<\/i><\/p>\n

            Apr\u00e8s cet \u00e9pisode, sa hi\u00e9rarchie ne lui donne que des feed-back vagues sur ce qui n\u2019a pas march\u00e9 et\u2026 la r\u00e9affecte sur un autre poste (il faut quand m\u00eame qu\u2019on lui redonne sa chance, la pauvre). Nouvel \u00e9chec, nouveau syndrome d\u2019\u00e9puisement professionnel. Toujours pas de feed-back clair. \u00c0 l\u2019issue de la troisi\u00e8me affectation, burn-out s\u00e9v\u00e8re. Sophie se retrouve en incapacit\u00e9 compl\u00e8te. \u00c0 moins de 50 ans, impossible pour elle de retravailler, faire ses courses lui demande d\u00e9j\u00e0 un effort colossal. \u00ab\u2009Ah ben de toute fa\u00e7on, tout le monde savait que \u00e7a ne le ferait pas, mais bon, qu\u2019est-ce que vous voulez y faire\u2009?\u2009\u00bb, pouvait-on entendre de la bouche de l\u2019une des personnes en responsabilit\u00e9.<\/i><\/p>\n

            Bienveillance\u2009? Dans l\u2019intention, probablement. Dans les actes, assur\u00e9ment non. Les strokes n\u00e9gatifs sont tout aussi essentiels que les strokes positifs, peut-\u00eatre m\u00eame les plus fructueux.<\/p>\n

            Conclusion<\/h1>\n

            Le r\u00f4le d\u2019un manager est de nourrir r\u00e9guli\u00e8rement les besoins de reconnaissance de ses \u00e9quipes \u00e0 travers des feedbacks appropri\u00e9s. En variant les strokes positifs et n\u00e9gatifs conditionnels, il est possible de cr\u00e9er un environnement de travail motivant, o\u00f9 chacun se sent valoris\u00e9 pour ses contributions. Ne pas reconna\u00eetre les efforts ou se concentrer uniquement sur les critiques nuit \u00e0 la performance \u00e0 long terme et engendre d\u00e9motivation et frustration. Plut\u00f4t que de se demander ce qu\u2019il faut dire ou ne pas dire, si on apprenait \u00e0 parler vrai, sans agresser l\u2019autre ni soi-m\u00eame\u2009?<\/p>\n

            \"\"
            R. Delekta, D. Ansould, Ch. Cerf, Ch. Palix Le Management \u00e0 l’h\u00f4pital 30 fiches pratiques LEH \u00c9dition, 2024, 330 pages, 39\u2009\u20ac<\/figcaption><\/figure>\n

             <\/p>\n

            \n

            R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

              \n
            • E. Berne, Des jeux et des hommes<\/i>, Stock, 1964.<\/li>\n
            • E. Berne, Que dites-vous apr\u00e8s avoir dit bonjour\u2009?<\/i>, Tchou, 1969.<\/li>\n
            • Th. d\u2019Ansembourg, Cessez d\u2019\u00eatre gentils, soyez vrais<\/i>, Les \u00c9ditions de l\u2019homme, 2020.\u00a0<\/span><\/li>\n
            • R. Delekta, D. Ansould, Ch. Cerf, Ch. Palix, Le Management \u00e0 l’h\u00f4pital 30 fiches pratiques<\/i>, LEH \u00c9dition, 2024.<\/li>\n
            • J. Lefeuvre, P. Agn\u00e8se, D\u00e9jouer les pi\u00e8ges de la mauvaise foi et de la manipulation<\/i>, Inter\u00c9ditions, 2014.<\/li>\n
            • M. Rosenberg, Les Mots sont des fen\u00eatres (ou bien ce sont des murs)<\/i>, La D\u00e9couverte, 2016.<\/li>\n
            • R. Spitz, \u201cHospitalism: Genesis of Psychiatric Conditions in Early Childhood\u201d<\/i>, Psychoanal Study Child<\/i>, 1945, vol.II, 53-74.<\/li>\n
            • C. Steiner, “The Stroke Economy”, Transactional Analysis Journal, <\/i>vol.1, issue 3, July 1971.<\/li>\n
            • I. Stewart, V. Joines, Manuel d\u2019analyse transactionnelle<\/i>, Dunod, 2005.<\/li>\n<\/ul>\n