{"id":48995,"date":"2024-11-01T17:11:35","date_gmt":"2024-11-01T16:11:35","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=48995"},"modified":"2024-12-04T11:02:13","modified_gmt":"2024-12-04T10:02:13","slug":"des-logisticiens-de-service-pour-liberer-du-temps-medical","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/des-logisticiens-de-service-pour-liberer-du-temps-medical\/","title":{"rendered":"Des logisticiens de service pour lib\u00e9rer du temps m\u00e9dical"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 16<\/span> minutes<\/span><\/span>

Ces derniers mois, on a pu lire de nombreux titres dans la presse professionnelle\u2009: \u00ab\u2009Le m\u00e9tier de logisticien de soins redonne du temps aux soignants\u2009\u00bb, \u00ab\u2009Investir dans un logisticien de soins permet de gagner du temps clinique\u2009\u00bb, \u00ab\u2009Logisticien de soins \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009: un nouveau m\u00e9tier pour am\u00e9liorer les conditions de travail des soignants\u2009\u00bb\u2026 L\u2019Agence nationale d\u2019appui \u00e0 la performance (Anap) s\u2019est elle aussi empar\u00e9e du sujet avec une \u00e9tude approfondie sur la logistique d\u2019\u00e9tage [1]. Ces nouveaux acteurs seraient-ils les sauveurs d\u2019un syst\u00e8me hospitalier en grande difficult\u00e9\u2009? Est-ce la solution miracle pour r\u00e9pondre au d\u00e9fi lanc\u00e9 par le pr\u00e9sident Macron\u2009? Suffit-il de recruter de nouveaux personnels pour soulager les soignants\u2009? R\u00e9pondre positivement \u00e0 ces questions serait faire fi de tous les travaux et r\u00e9flexions sur la notion m\u00eame de profession et des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires \u00e0 d\u00e9velopper pour qu\u2019une nouvelle recrue devienne un v\u00e9ritable professionnel en exercice.<\/p>\n

En pr\u00e9sentant ici la d\u00e9marche singuli\u00e8re du GH AP-HP Paris-Saclay, il ne s\u2019agit pas de montrer une voie unique \u00e0 suivre, mais plut\u00f4t de d\u00e9crypter les grandes \u00e9tapes d\u2019un processus collectif qui a inclus dans son p\u00e9rim\u00e8tre une multitude d\u2019acteurs et de probl\u00e9matiques, tant techniques que manag\u00e9riales. L\u2019objectif est double\u2009: inspirer la d\u00e9marche r\u00e9flexive de l\u2019ensemble des acteurs hospitaliers pour questionner leurs propres choix et pratiques et les mettre en garde sur la facilit\u00e9 apparente d\u2019un tel changement.<\/p>\n

Institutionnaliser une nouvelle profession<\/h1>\n

Quelques rep\u00e8res th\u00e9oriques<\/h2>\n

Nous sommes convaincus depuis longtemps que l\u2019int\u00e9gration de la logistique au plus pr\u00e8s des \u00e9quipes m\u00e9dicales et soignantes est certainement l\u2019une des cl\u00e9s pour am\u00e9liorer efficacement et durablement le pilotage des nombreux flux qui circulent \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009[2]. Et pourtant, il a fallu attendre pr\u00e8s de vingt ans dans la plupart des \u00e9tablissements hospitaliers pour r\u00e9pondre au pr\u00e9requis \u00e0 cette int\u00e9gration\u2009: que la fonction logistique passe d\u2019une logique de bricolage\u2009[3] \u00e0 une approche plus manag\u00e9riale, qui int\u00e8gre des probl\u00e9matiques relationnelles et organisationnelles\u2009[4]. Les raisons qui expliquent cette lente \u00e9volution sont nombreuses et se d\u00e9clinent \u00e0 la fois sur un plan organisationnel et RH.<\/p>\n

D\u2019un point de vue organisationnel, nos travaux ont mis en avant que la logistique demeure distribu\u00e9e, \u00e9parse et enferm\u00e9e dans des repr\u00e9sentations limitant ses possibilit\u00e9s d\u2019e\u0301volution\u2009[5]. En effet, la logistique est rest\u00e9e longtemps cantonn\u00e9e a\u0300 un niveau tr\u00e8s op\u00e9rationnel, enferm\u00e9e dans une repr\u00e9sentation limit\u00e9e \u00e0 un r\u00f4le de support au centre op\u00e9rationnel. Cela l\u2019emp\u00eache de jouer potentiellement un r\u00f4le plus strat\u00e9gique et cr\u00e9ateur de valeur\u00a0[6,4]. A\u0300 l\u2019image de l\u2019h\u00f4pital, qui demeure une organisation encore fortement cloisonn\u00e9e et scl\u00e9rosante, les tentatives d\u2019e\u0301volution de l\u2019organisation logistique se sont heurt\u00e9es (et se heurtent encore) aux repr\u00e9sentations ant\u00e9rogrades des acteurs et des institutions\u2009[5], enfermant la logistique dans une repr\u00e9sentation bureaucratique. Or, pour que la logistique joue pleinement un r\u00f4le strat\u00e9gique et d\u2019expertise, elle doit pouvoir se structurer dans une vision transverse (les flux n\u2019ont pas de fronti\u00e8res) et s\u2019inscrire durablement dans les r\u00e9flexions politiques et strat\u00e9giques d\u2019un \u00e9tablissement, au m\u00eame titre que les fonctions financi\u00e8res ou RH. Cela suppose un v\u00e9ritable travail institutionnel pour faire \u00e9voluer la repr\u00e9sentation que l\u2019ensemble des acteurs a de cette fonction.<\/p>\n

D\u2019un point de vue RH, les travaux acad\u00e9miques mettent en avant une faible maturit\u00e9 des m\u00e9tiers logistiques\u2009: Beaulieu et al.<\/i>\u00a0[7], Bruye\u0300re et al.<\/i>\u00a0[3] ou Sampieri-Teissier et Livolsi (sur les responsables logistiques\u00a0[8] et les directeurs des op\u00e9rations\u00a0[9]) ont d\u00e9montr\u00e9 que la logistique a longtemps \u00e9t\u00e9 ignor\u00e9e des pr\u00e9occupations RH des h\u00f4pitaux, conduisant \u00e0 des logiques de bricolage\u2009: \u00ab\u2009Le manque d\u2019int\u00e9r\u00eat pour la logistique, de comp\u00e9tences en la mati\u00e8re, de temps a\u0300 consacrer aux activit\u00e9s de r\u00e9approvisionnement et d\u2019outils, conduit les acteurs a\u0300 \u201cbricoler\u201d le flux\u2009[3]\u2009\u00bb, incitant \u00e0 trouver des solutions a\u0300 des probl\u00e8mes logistiques pour lesquels ils n\u2019\u00e9taient pas form\u00e9s. Ce qui ne signifie pas l\u2019absence de comp\u00e9tence des personnels logistiques mais plut\u00f4t la difficult\u00e9 \u00e0 institutionnaliser leurs pratiques, \u00e0 stabiliser des routines et \u00e0 faire conna\u00eetre et reconna\u00eetre ces m\u00e9tiers (\u00e0 l\u2019image des intitul\u00e9s de poste tr\u00e8s variables et les niveaux de recrutement tr\u00e8s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes \u2013 du CAP au master).<\/p>\n

Dans ce contexte, l\u2019enjeu est de rester vigilant sur la n\u00e9cessit\u00e9 de prendre du temps pour construire l\u2019\u00e9volution de la fonction logistique et le r\u00f4le de ces nouveaux professionnels. En effet, m\u00eame si les logisticiens de service repr\u00e9sentent un signal fort d\u2019une v\u00e9ritable dynamique d\u2019\u00e9volution de la place de la logistique dans les h\u00f4pitaux, croire qu\u2019il suffirait de positionner ces agents dans toutes les unit\u00e9s de soins pour soulager efficacement les personnels soignants et m\u00e9dicaux est illusoire. M\u00eame si certains individus peuvent contribuer \u00e0 faire \u00e9voluer nos organisations, ils s\u2019inscrivent dans des logiques institutionnelles, qui peuvent \u00eatre des freins ou des moteurs aux changements tant attendus. Les d\u00e9marches manag\u00e9riales vont en effet bien au-del\u00e0 de best\u00a0practices<\/i> ch\u00e8res \u00e0 Taylor. Elles se construisent souvent au fil des ans et sont soutenues par un travail institutionnel souvent invisible et pourtant essentiel \u00e0 la r\u00e9ussite d\u2019un tel projet. Avant de d\u00e9crypter le travail institutionnel \u00e0 l\u2019\u0153uvre \u00e0 l\u2019AP-HP, il nous semble important, sans pour autant \u00eatre exhaustifs, d\u2019identifier quelques rep\u00e8res th\u00e9oriques sur les approches n\u00e9o-institutionnelles.<\/p>\n

Une institution est, selon le dictionnaire, une norme ou pratique socialement sanctionn\u00e9e, qui a valeur officielle, l\u00e9gale\u2009; un organisme visant \u00e0 les maintenir. Autrement dit, lorsque l\u2019on parle d\u2019institution, on parle, implicitement d\u2019un processus d\u2019institutionnalisation et d\u2019un cadre stable dont les r\u00e8gles sont impos\u00e9es et accept\u00e9es (ou du moins connues) de tous. Cette vision de l\u2019organisation renvoie au fait qu\u2019une organisation a besoin d\u2019un cadre, de r\u00e8gles stables pour pouvoir fonctionner au quotidien.<\/p>\n

Les th\u00e9ories ne\u0301o-institutionnelles (TNI) adressent des sujets scientifiques dans l\u2019ensemble des sciences humaines et sociales, en particulier en \u00e9conomie, donnant lieu notamment a\u0300 la th\u00e9orie des co\u00fbts de transaction\u00a0[10,11] ou a\u0300 la th\u00e9orie de l\u2019agence\u00a0[12], et en sociologie\u00a0[13,14], inspirant des courants prolixes en sciences de gestion\u00a0[15] et en sciences politiques (distinguant la TNI historique, la TNI des choix rationnels et la TNI sociologique\u00a0[16]). Les cadres institutionnels peuvent se d\u00e9finir comme un \u00ab\u2009ensemble des r\u00e8gles abstraites, impersonnelles, historiquement d\u00e9termin\u00e9es, qui gouvernent les comportements des acteurs sociaux appartenant a\u0300 une soci\u00e9t\u00e9 donn\u00e9e\u2009\u00bb, mais aussi comme des \u00ab\u2009cadres cognitifs, de routines et des sch\u00e9mas d\u2019interpr\u00e9tation qui orientent le comportement des organisations\u2009\u00bb [17]. Les institutions sont donc des constructions cognitives, exp\u00e9riment\u00e9es et analys\u00e9es dans un premier temps comme des objets ext\u00e9rieurs a\u0300 la conscience individuelle\u00a0[18], elles contiennent des obligations normatives et sont consid\u00e9r\u00e9es comme des proc\u00e9dures organis\u00e9es et \u00e9tablies\u00a0[18] et d\u00e9finissent \u00ab\u2009les r\u00e8gles du jeu\u2009\u00bb. De ce fait, les institutions sont contraignantes, apparaissent comme un facteur de contingence, comme un frein aux changements, entra\u00eenant une tendance a\u0300 l\u2019isomorphisme\u00a0[14]. Malgr\u00e9 le caract\u00e8re stable, voire immuable, des institutions, celles-ci peuvent \u00e9voluer, comme le d\u00e9montrent les travaux du ne\u0301o-institutionnalisme \u00e9tendu\u00a0[19]. Ainsi, dans la mesure ou\u0300 les organisations sont des lieux de conflits, de n\u00e9gociations et de dialogues, constitu\u00e9es de groupes d\u2019acteurs en perp\u00e9tuelle reconfiguration, ou\u0300 elles ne sont pas des \u00eeles, la d\u00e9finition des r\u00f4les, des r\u00e8gles et des cadres cognitifs n\u2019est jamais compl\u00e8tement fig\u00e9e et questionne la l\u00e9gitimit\u00e9 des institutions. Un travail institutionnel peut alors s\u2019observer\u2009; il se d\u00e9finit comme \u00ab\u2009l\u2019action intentionnelle des acteurs ou des organisations visant \u00e0 cr\u00e9er, maintenir ou d\u00e9stabiliser les institutions\u2009[20]\u2009\u00bb.<\/p>\n

Ainsi, \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, la situation de forte tension sur le personnel m\u00e9dico-\u00adsoignant (p\u00e9nurie, turn-over\u2026) questionne la l\u00e9gitimit\u00e9 du mod\u00e8le organisationnel \u00e0 l\u2019\u0153uvre qui doit contribuer aider \u00e0 soulager les \u00e9quipes et leur permettre de se concentrer sur leur c\u0153ur de m\u00e9tier.<\/p>\n

Greenwood et al.<\/i>\u2009identifient six\u00a0\u00e9tapes principales dans la dynamique institutionnelle\u2009: les secousses initiales, la d\u00e9sinstitutionalisation, la pr\u00e9institutionnalisation, la th\u00e9orisation, la diffusion et la r\u00e9institutionnalisation [21]. Ce cadre th\u00e9orique appara\u00eet comme tout \u00e0 fait pertinent pour analyser les dynamiques d\u2019e\u0301volution qui sont a\u0300 l\u2019\u0153uvre \u00e0 l\u2019AP-HP en identifiant les facteurs, les \u00e9lans initiaux (r\u00e9formes, comportements individuels d\u2019intrapreneurs\u2026), les freins qui expliquent les trajectoires d\u2019e\u0301volution et leurs cons\u00e9quences \u00ab\u2009in-intentionnelles\u2009\u00bb (sous-entendu \u00ab\u2009inattendues\u2009\u00bb et \u00ab\u2009non voulues\u2009\u00bb pour certaines), ainsi que les succ\u00e8s et \u00e9checs des changements en cours. Il ne s\u2019agit toutefois pas de chercher \u00e0 identifier chacune des \u00e9tapes du processus d\u2019institutionnalisation mais plut\u00f4t de s\u2019inspirer de ce cadre th\u00e9orique pour d\u00e9crypter la d\u00e9marche globale de l\u2019AP-HP et en retirer des pistes de r\u00e9flexion.<\/p>\n

Dans la plupart des \u00e9tablissements hospitaliers, il a fallu attendre pr\u00e8s de vingt ans pour que la fonction logistique passe d\u2019une logique de bricolage \u00e0 une approche plus manag\u00e9riale.<\/p><\/blockquote>\n

La d\u00e9marche au GH AP-HP Paris-Saclay<\/h1>\n

Au travers du cas exemplaire de l\u2019AP-HP, il s\u2019agit d\u2019\u00e9clairer les acteurs de terrain et les d\u00e9cideurs publics du r\u00f4le transformatif que pourront jouer les logisticiens de soins, ainsi que les freins que leur apparition peut rencontrer. Nous cherchons justement ici \u00e0 analyser la mani\u00e8re dont le GH AP-HP Paris-Saclay a structur\u00e9 son projet de d\u00e9ploiement des logisticiens de service en retra\u00e7ant la chronologie et les prises de d\u00e9cision qui ont jalonn\u00e9 ce projet sur plusieurs ann\u00e9es avant sa mise en \u0153uvre effective. Ce cas exemplaire permettra de souligner les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite d\u2019une telle d\u00e9marche et d\u2019identifier les risques associ\u00e9s. L\u2019id\u00e9e-force de ce papier est que pour r\u00e9ussir la mise en \u0153uvre du d\u00e9ploiement des logisticiens de service, il est essentiel de penser le dispositif dans sa globalit\u00e9.<\/p>\n

Le GHU a officiellement lanc\u00e9 une campagne de recrutement de logisticiens de service avant l\u2019\u00e9t\u00e9 2023, dans le cadre du levier 11-\u2009\u00ab\u2009Redonner du temps aux soignants\u2009\u00bb du programme du directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019AP-HP, Nicolas Revel. Le d\u00e9marrage de ce changement s\u2019inscrit en r\u00e9alit\u00e9 dans une transformation beaucoup plus ancienne de la logistique dans cet \u00e9tablissement.<\/p>\n

Phase de d\u00e9sinstitutionnalisation<\/h2>\n

Changer l\u2019organisation, professionnaliser, am\u00e9liorer la visibilit\u00e9 et donc la l\u00e9gitimit\u00e9 de la logistique<\/h3>\n

L\u2019\u00e9volution de la d\u00e9nomination de la direction logistique du GH Paris-Saclay illustre les \u00e9tapes de la dynamique institutionnelle de Greenwood puisque de \u00ab\u2009direction des services \u00e9conomiques et logistiques\u2009\u00bb (DSEL) elle devient \u00ab\u2009direction logistique\u2009\u00bb \u00e0 partir de 2010 (premi\u00e8res secousses), puis \u00ab\u2009direction logistique, organisation, achats et d\u00e9veloppement durable\u2009\u00bb (D-Loadd) en 2013 (d\u00e9sinstitutionnalisation), pour ensuite s\u2019intituler \u00ab\u2009direction de la transformation\u2009\u00bb en 2016 (pr\u00e9institutionnalisation et th\u00e9orisation) et enfin devenir \u00ab\u2009direction achats, logistique et qualit\u00e9 h\u00f4teli\u00e8re\u2009\u00bb (Dalqh) en 2019 (diffusion et r\u00e9institutionnalisation).<\/p>\n

En abandonnant en 2010 le titre de \u00ab\u2009direction services \u00e9conomiques et logistiques\u2009\u00bb, qui \u00e9tait la d\u00e9nomination institutionnelle des directions logistiques \u00e0 l\u2019AP-HP depuis a minima<\/i> 1997, le directeur logistique souhaitait afficher une intention de renouveler l\u2019approche de la logistique \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Il commu\u00adniquait \u00e9galement \u00e0 tous ses interlocuteurs qu\u2019il comptait rester au moins dix ans sur le poste, afin d\u2019affirmer que toute r\u00e9sistance aux changements \u00e0 venir seraient vains puisqu\u2019il s\u2019agissait d\u2019inscrire un changement sur le temps long.<\/p>\n

\u00c0 partir de 2013, l\u2019apprentissage du lean a permis de donner un cadre th\u00e9orique robuste aux actions manag\u00e9riales lanc\u00e9es depuis 2010\u2009: rapprochement avec les services de soins autour des notions de terrain (gemba<\/i>), d\u2019autonomisation des personnels tant soignants que logistiques pour identifier les probl\u00e8mes de leur niveau et leur donner les moyens de les r\u00e9soudre \u00e0 leur niveau.<\/p>\n

Les premi\u00e8res publications d\u2019articles g\u00e9n\u00e9ralistes ou scientifiques sur la logistique ont \u00e9galement permis d\u2019asseoir la logistique comme un domaine professionnel \u00e0 part enti\u00e8re, m\u00e9ritant une r\u00e9elle reconnaissance et un respect des soignants.<\/p>\n

L\u2019organisation de formations logistiques th\u00e9oriques aux cadres logistiques, avec l\u2019appui de l\u2019\u00c9cole nationale sup\u00e9rieure des arts et m\u00e9tiers (Ensam), a contribu\u00e9 aussi \u00e0 convaincre les agents logistiques, leurs cadres et les soignants que l\u2019on ne s\u2019improvise pas logisticien et que la logistique n\u2019est pas qu\u2019une affaire de bon sens.<\/p>\n

Ensuite, l\u2019organisation de formations Green Belt par la direction de la logistique \u00e0 plus d\u2019une vingtaine de cadres de sant\u00e9, cadres de laboratoire et cadres logistiques, etc., sur 2015-2018 a permis de valoriser les comp\u00e9tences lean et logistiques, ainsi que de diffuser plus largement l\u2019id\u00e9e de l\u2019indispensable n\u00e9cessit\u00e9 de professionnaliser la logistique \u00e0 tous les niveaux.<\/p>\n

Une premi\u00e8re tentative d\u2019investir la logistique professionnelle dans les services de soins a lieu en 2016 avec la mise en place d\u2019une collaboration \u00e9troite entre le p\u00f4le Orthop\u00e9die, urgences, r\u00e9animations, anesth\u00e9sie (Oura) et la direction de la transformation (ex-direction logistique). Des enseignants, ing\u00e9nieurs, cadres logistiques interviennent au sein des blocs pour observer, coacher les agents, organiser la logistique. Les succ\u00e8s et \u00e9checs de cette d\u00e9marche permettent de d\u00e9terminer les axes d\u2019un plan d\u2019actions pour professionnaliser les logisticiens de service.<\/p>\n

Les pr\u00e9sentations en instances, la communication \u00e0 tous les professionnels et acteurs de l\u2019h\u00f4pital, le simple fait d\u2019\u00eatre dans les services et d\u2019avoir instaur\u00e9 un dialogue d\u2019\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal avec les soignants sur leurs probl\u00e9matiques du quotidien rendent la logistique plus visible dans l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

L\u2019\u00e9lan\/le d\u00e9clic<\/h3>\n

La crise sanitaire de 2020-2021 acc\u00e9l\u00e8re la prise de conscience collective du r\u00f4le de la logistique et des logisticiens. Elle est \u00e9galement l\u2019occasion pour les \u00e9quipes logistiques de d\u00e9velopper des outils collaboratifs qui consolident leurs liens et am\u00e9liorent leur professionnalisation.<\/p>\n

Cette crise met \u00e9galement en \u00e9vidence une urgence pour faciliter l\u2019acc\u00e8s au soin\u2009: il faut lib\u00e9rer du temps soignant et m\u00e9dical.<\/p>\n

Mais on s\u2019aper\u00e7oit tr\u00e8s vite que mettre des logisticiens partout ne suffit pas\u2009: il faut en amont former les \u00e9quipes et, surtout, faire en sorte que les soignants soient convaincus de l\u2019utilit\u00e9 de logisticiens form\u00e9s et comp\u00e9tents par rapport \u00e0 l\u2019agent logistique classique dont plus de la moiti\u00e9 des t\u00e2ches quotidiennes n\u2019ont rien \u00e0 voir avec la logistique (nettoyer les salissures, aider \u00e0 lever les patients, nettoyer les carafes et verres, aider \u00e0 la pr\u00e9paration des repas, etc.)\u00a0[22] quand l\u2019autre moiti\u00e9 consiste \u00e0 effectuer des t\u00e2ches tr\u00e8s pauvres en valeur ajout\u00e9e, sous le contr\u00f4le drastique du cadre de sant\u00e9 qui n\u2019en sait pas plus sur la logistique hormis son bon sens et sa parfaite connaissance du service.<\/p>\n

Les organisations sont des lieux de conflits, de n\u00e9gociations et de dialogues, constitu\u00e9es de groupes d\u2019acteurs en perp\u00e9tuelle reconfiguration\u2026<\/p><\/blockquote>\n

Mise en \u0153uvre<\/h2>\n

Phase amont<\/h3>\n

La crise Covid met en exergue la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019avoir une bonne gestion des approvisionnements, et ce \u00e0 tous les niveaux de la cha\u00eene. La logistique ne doit pas s\u2019arr\u00eater \u00e0 la porte du service de soins. Trois constats sont partag\u00e9s par les responsables logistiques\u00a0du GH Paris Saclay\u2009:<\/p>\n