{"id":49193,"date":"2025-01-01T14:51:34","date_gmt":"2025-01-01T13:51:34","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=49193"},"modified":"2025-01-28T10:12:01","modified_gmt":"2025-01-28T09:12:01","slug":"entre-politiques-publiques-et-resilience-des-ehpad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/entre-politiques-publiques-et-resilience-des-ehpad\/","title":{"rendered":"Entre politiques publiques et r\u00e9silience des Ehpad"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 11<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>L\u2019\u00c9tat fran\u00e7ais met en \u0153uvre des politiques publiques pour relever le d\u00e9fi de la transition d\u00e9mographique. Dans cette perspective, la loi relative \u00e0 l\u2019adoption de la soci\u00e9t\u00e9 au vieillissement r\u00e9pond \u00e0 deux priorit\u00e9s, celles du \u00ab\u2009bien-vieillir chez soi\u2009\u00bb et la r\u00e9affirmation des droits et des libert\u00e9s des personnes \u00e2g\u00e9es. Cette volont\u00e9 de transformation de l\u2019offre m\u00e9dico-\u00adsociale se poursuit en 2021\u2009[4] par la cr\u00e9ation de la cinqui\u00e8me branche de la s\u00e9curit\u00e9 sociale relative \u00e0 l\u2019autonomie, dont le pilotage est confi\u00e9 \u00e0 la Caisse nationale des solidarit\u00e9s et de l\u2019autonomie (CNSA). Dans le champ des \u00e9tablissements d\u2019h\u00e9bergement pour personnes \u00e2g\u00e9es d\u00e9pendantes (Ehpad), la CNSA intervient dans le pilotage budg\u00e9taire et dans celui des investissements pour les accompagner dans leur transformation. Ces impulsions politiques am\u00e8nent les Ehpad \u00e0 s\u2019engager dans une logique d\u2019offres et de services et dans une logique domiciliaire pour r\u00e9pondre aux besoins de la population de leur territoire.<\/p>\n<p>En France, les Ehpad se caract\u00e9risent par une pluralit\u00e9 de statuts juridiques. Ils d\u00e9ploient des strat\u00e9gies internes et externes tout en conciliant les politiques de r\u00e9gulation publique soutenues par la logique de performance et la logique financi\u00e8re du New Management Public. Cette dynamique s\u2019appuie sur \u00ab\u2009des dispositifs de mise en concurrence des \u00e9tablissements et de standardisation de l\u2019offre afin de s\u2019approcher au plus pr\u00e8s d\u2019un march\u00e9 homog\u00e8ne\u2009[5]\u2009\u00bb\u2009; cela tend \u00e0 fragiliser la situation \u00e9conomique et financi\u00e8re des Ehpad, et plus particuli\u00e8rement ceux r\u00e9gis par une \u00e9conomie sociale et solidaire.<\/p>\n<p>Le contexte actuel complexe influe sur les choix strat\u00e9giques des \u00e9tablissements. Toutefois, les Ehpad sont des lieux de r\u00e9silience et d\u2019innovation. Pendant la crise de la Covid-19, ils sont parvenus \u00e0 d\u00e9ployer de nouvelles strat\u00e9gies pour combler les insuffisances structurelles du syst\u00e8me de sant\u00e9. Pour preuve, des dispositifs impl\u00e9ment\u00e9s durant cette pand\u00e9mie \u00ab\u2009semblent \u00e0 m\u00eame [\u2026] d\u2019am\u00e9liorer durablement l\u2019accompagnement des personnes en situation ordinaire\u00a0[6]\u2009\u00bb. M\u00eame si les changements \u00e9taient attendus, cette crise sanitaire a \u00e9t\u00e9 le catalyseur pour acc\u00e9l\u00e9rer le temps de la transformation.<\/p>\n<p>Depuis juillet\u202f2020\u00a0[7], le gouvernement fran\u00e7ais engage des fonds d\u2019investissement majeurs et historiques (19\u202fmilliards d\u2019euros) cofinanc\u00e9s par l\u2019Union europ\u00e9enne pour transformer notre syst\u00e8me de sant\u00e9 dans le cadre du S\u00e9gur de la sant\u00e9. Concernant le m\u00e9dico-\u00adsocial, la transformation de l\u2019offre s\u2019appuie entre autres sur le plan d\u2019aide \u00e0 l\u2019investissement (PAI) 2021-2024 de 1,5\u202fmilliard d\u2019euros destin\u00e9 \u00e0 la modernisation de l\u2019offre d\u2019h\u00e9bergements des personnes \u00e2g\u00e9es et financ\u00e9 int\u00e9gralement par des cr\u00e9dits europ\u00e9ens. Tout manquement ou non-respect aux obligations europ\u00e9ennes peut s\u2019accompagner d\u2019une r\u00e9cup\u00e9ration partielle ou totale des cr\u00e9dits engag\u00e9s par l\u2019\u00c9tat fran\u00e7ais. Ce PAI 2021-2024 repose sur une programmation pluriannuelle\u2009; concr\u00e8tement, son d\u00e9ploiement op\u00e9rationnel s\u2019appuie sur\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les instructions r\u00e9dig\u00e9es par la Direction g\u00e9n\u00e9rale de la coh\u00e9sion sociale et la CNSA pour son management strat\u00e9gique\u2009;<\/li>\n<li>les agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS) et le conseil d\u00e9partemental (CD), qui participent \u00e0 la gestion op\u00e9rationnelle des investissements immobiliers, des investissements du quotidien et de la cr\u00e9ation de tiers-lieux en Ehpad\u2009;<\/li>\n<li>les Ehpad, qui sont des \u00e9tablissements \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e en termes d\u2019expertise du \u00ab\u2009grand \u00e2ge\u2009\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La strat\u00e9gie d\u2019investissement en faveur de la transformation des Ehpad prend place dans un contexte qui offre de nouvelles opportunit\u00e9s pour ces structures, au sein d\u2019un syst\u00e8me complexe et en perp\u00e9tuelle \u00e9volution. Toutefois, nombreux sont les directeurs d\u2019Ehpad<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> qui ont d\u00e9j\u00e0 impuls\u00e9 une forte dynamique innovante au sein de leur \u00e9tablissement, port\u00e9e par des valeurs d\u2019inclusion qui contribuent \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de vie et de la territorialisation. Les \u00e9l\u00e9ments de contexte pr\u00e9c\u00e9demment \u00e9voqu\u00e9s nous conduisent \u00e0 poser la probl\u00e9matique suivante\u2009: comment mettre en \u0153uvre des strat\u00e9gies innovantes en faveur de la transformation m\u00e9dico-\u00adsociale sur les territoires en consid\u00e9rant les politiques publiques du vieillissement et la r\u00e9alit\u00e9 structurelle et conjoncturelle des Ehpad\u2009?<\/p>\n<h1>L\u2019innovation, un concept \u00e0 adapter au secteur m\u00e9dico-social<\/h1>\n<p>Dans le secteur m\u00e9dico-social, certaines cons\u00e9quences inattendues de la crise ont fait appara\u00eetre des innovations\u2009; \u00ab\u2009toute crise est un formidable terreau pour l\u2019innovation, car des choses hors normes se produisent\u00a0[8]\u2009\u00bb. Selon Drucker, la dimension de l\u2019impr\u00e9vu dans l\u2019innovation serait la dimension la plus fertile et propice au changement\u00a0[9]. Il y a toujours quelque chose de r\u00e9el dans la surprise. Cette perspective g\u00e9n\u00e8re de nouvelles opportunit\u00e9s strat\u00e9giques et de nouvelles pratiques pour les \u00e9tablissements. Dans ce sens, le mod\u00e8le des Ehpad d\u2019aujourd\u2019hui repose sur des \u00e9l\u00e9ments structurels obsol\u00e8tes qui sont en passe de s\u2019effacer au profit de l\u2019innovation. Selon Schumpeter, les innovations organisationnelles et manag\u00e9riales sont des \u00e9l\u00e9ments d\u00e9clencheurs du processus de destruction cr\u00e9atrice\u00a0[10].<\/p>\n<p>L\u2019innovation dans notre syst\u00e8me de sant\u00e9 repose sur l\u2019impulsion des politiques publiques dans le but de le transformer. Concernant la transformation de l\u2019offre m\u00e9dico-sociale en Ehpad, l\u2019innovation se traduit par la conception d\u2019\u00e9tablissement \u00ab\u2009nouvelle g\u00e9n\u00e9ration\u2009\u00bb qui s\u2019articule autour de quatre orientations\u00a0[11]\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>une forme d\u2019ouverture sur l\u2019ext\u00e9rieur, organisationnelle et\/ou architecturale\u2009;<\/li>\n<li>une logique de facilitation des soins\u2009;<\/li>\n<li>une qualit\u00e9 de conception favoris\u00e9e\u2009;<\/li>\n<li>le sentiment d\u2019\u00eatre chez soi.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dans le secteur g\u00e9rontologique, selon Alain Villez\u00a0[12], l\u2019inno\u00adva\u00adtion est confront\u00e9e \u00e0 des difficult\u00e9s engendr\u00e9es par les inad\u00e9quations des moyens publics pour r\u00e9pondre aux enjeux et d\u00e9fis de la d\u00e9mographie li\u00e9e au vieillissement de la population, except\u00e9 dans le domaine des nouvelles technologies. Selon cet auteur, la \u00ab\u2009v\u00e9ritable innovation\u2009\u00bb conduit \u00e0 un changement de paradigme. Dans cette perspective, l\u2019innovation induit \u00ab\u2009des modifications dans l\u2019organisation des services et la mise en \u0153uvre des pratiques, g\u00e9n\u00e9rant ainsi une am\u00e9lioration substantielle de la qualit\u00e9 du service rendu et surtout de la qualit\u00e9 de vie des personnes\u00a0[13]\u2009\u00bb. L\u2019innovation s\u2019inscrit dans une d\u00e9marche \u00e9thique et dans une dynamique collective.<\/p>\n<p>En Ehpad, la dimension sociale est un des piliers de l\u2019innovation. L\u2019innovation sociale est un processus de changement qui repose sur des pratiques sociales nouvelles dont l\u2019objectif est de \u00ab\u2009favoriser le mieux-\u00eatre des individus et des collectivit\u00e9s\u00a0[13]\u2009\u00bb. Cette innovation sociale repose sur l\u2019int\u00e9gration de l\u2019ensemble des parties prenantes internes et externes et sur des offres de services \u00e9largies dans une logique \u00ab\u2009out et in\u2009\u00bb\u00a0[14]. Cette perspective s\u2019inscrit dans une approche inclusive. Un des objectifs est de rompre l\u2019isolement des personnes \u00e2g\u00e9es qui vivent en Ehpad et \u00e0 domicile, d\u2019offrir de nouveaux services pour \u00e9viter les ruptures de parcours et de co-construire des strat\u00e9gies innovantes de long terme.<\/p>\n<p>Une d\u00e9marche novatrice a \u00e9t\u00e9 impuls\u00e9e par l\u2019ARS Occitanie pour accompagner la transformation de l\u2019offre en Ehpad. Cette initiative contribue \u00e0 construire en commun une vision partag\u00e9e et territorialis\u00e9e de l\u2019Ehpad et \u00e0 identifier les strat\u00e9gies d\u2019innovation dans les structures d\u2019Occitanie.<\/p>\n<blockquote><p>Il faut reconsid\u00e9rer l\u2019Ehpad comme un v\u00e9ritable lieu d\u2019habitation, avec des espaces collectifs et priv\u00e9s.<\/p><\/blockquote>\n<h1>La d\u00e9marche de l\u2019ARS Occitanie<\/h1>\n<h2>M\u00e9thodologie<\/h2>\n<p>L\u2019ARS Occitanie a programm\u00e9 13 ateliers d\u00e9partementaux r\u00e9unissant des directeurs d\u2019Ehpad et des acteurs du secteur\u2009<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2) <\/sup>en distanciel entre avril et juillet\u202f2022. Ces ateliers ont pour objectif de soutenir une dynamique collective et territoriale dans le cadre de la transformation des Ehpad, de d\u00e9velopper de nouvelles connaissances pour favoriser les initiatives et de partager les bonnes pratiques entre structures. Ces ateliers sont \u00e0 l\u2019initiative de la co-construction d\u2019un kit outil. Trois m\u00e9thodes qualitatives ont \u00e9t\u00e9 retenues pour ce travail de recherche\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>un questionnaire ouvert, envoy\u00e9 et retourn\u00e9 par les participants avant l\u2019atelier. L\u2019analyse du contenu a permis de d\u00e9finir les th\u00e9matiques travaill\u00e9es en sous-groupes\u2009;<\/li>\n<li>un \u00ab\u2009focus group\u2009\u00bb mis en place lors des temps de discussion en sous-groupes, qui a cr\u00e9\u00e9 une dynamique collective et permis de collecter autour des th\u00e9matiques trait\u00e9es des informations essentielles. Les th\u00e9matiques de travail sont abord\u00e9es \u00e0 partir des questions quoi\/comment via un support virtuel nomm\u00e9 IDcard\u2009;<\/li>\n<li>deux \u00e9tudes de cas\u2009: cette m\u00e9thode s\u2019appuie sur une analyse documentaire de deux projets identifi\u00e9s comme les plus innovants en Occitanie et de deux entretiens semi-directifs avec les directeurs d\u2019\u00e9tablissement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour cette recherche, les donn\u00e9es utilis\u00e9es sont issues des sept d\u00e9partements qui ont pr\u00e9sent\u00e9 le plus grand nombre de participants\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>82 directeurs d\u2019Ehpad\u2009;<\/li>\n<li>90 questionnaires retourn\u00e9s par les directeurs avant l\u2019atelier\u2009;<\/li>\n<li>18 IDcards compl\u00e9t\u00e9s travaill\u00e9s en sous-groupes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les corpus du questionnaire ouvert, des IDcards et des entretiens semi-directifs ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9s dans l\u2019objectif de r\u00e9aliser une analyse s\u00e9mantique, en compl\u00e9ment des analyses r\u00e9alis\u00e9es sur tableur.<\/p>\n<h2>Analyse<\/h2>\n<p>Que peut-on d\u00e9duire des strat\u00e9gies innovantes dans les Ehpad\u00a0d\u2019Occitanie\u2009?<\/p>\n<p>S\u2019int\u00e9resser \u00e0 la question des strat\u00e9gies innovantes en Ehpad suppose de prendre d\u2019abord en consid\u00e9ration la singularit\u00e9 du lieu. Pour leurs directeurs, l\u2019Ehpad est avant tout \u00ab\u2009un lieu de vie et de soins permettant le maintien de l\u2019autonomie, un substitut du domicile, comme \u00e0 la maison\u2009\u00bb. Toujours pour ces dirigeants, il est per\u00e7u comme un acteur strat\u00e9gique de la transformation de l\u2019offre m\u00e9dico-sociale qui doit \u00ab\u2009\u00e9voluer et s\u2019adapter aux nouveaux besoins\u2009\u00bb des personnes accueillies et du territoire, dans un contexte de crise sanitaire et de difficult\u00e9s de recrutement. Ils expriment la difficult\u00e9 du travail en Ehpad et le manque de reconnaissance et de valorisation des m\u00e9tiers du soin.<\/p>\n<p>Et de souligner que le syst\u00e8me de l\u2019Ehpad est r\u00e9gi par une r\u00e9gulation publique et un cadre r\u00e9glementaire contraint. Aussi, les politiques publiques conduisent les Ehpad \u00e0 \u00e9voluer vers une logique concurrentielle. L\u2019Ehpad est ainsi identifi\u00e9 par certains directeurs comme \u00ab\u2009un lieu de gestion qui doit se r\u00e9inventer\u2009\u00bb. Il doit \u00ab\u2009r\u00e9inventer\u2009\u00bb son organisation dans une d\u00e9marche entrepreneuriale pour r\u00e9pondre aux strat\u00e9gies d\u00e9finies par les politiques publiques. Les directeurs sont encourag\u00e9s \u00e0 envisager de nouveaux partenariats et modes de gouvernance afin de d\u00e9ployer de nouvelles strat\u00e9gies sur leur territoire.<\/p>\n<p>Quatre \u00e9l\u00e9ments d\u00e9terminent les strat\u00e9gies d\u2019innovation des directeurs\u2009: la gouvernance, la strat\u00e9gie de fili\u00e8re, le partenariat et les pratiques manag\u00e9riales.<\/p>\n<h3><em>Innovation et gouvernance<\/em><\/h3>\n<p>Il appara\u00eet que la gouvernance de l\u2019Ehpad conditionne la mise en \u0153uvre des strat\u00e9gies innovantes. Nous avons mis en \u00e9vidence, \u00e0 travers les IDcards et les deux entretiens semi-directifs, trois modes de gouvernance\u2009: celle des tutelles, celle des \u00e9tablissements et un nouveau mode \u00ab\u2009partag\u00e9\u2009\u00bb, port\u00e9 par les politiques publiques.<\/p>\n<ul>\n<li>La gouvernance Ehpad\/tutelles s\u2019articule autour de deux partenaires, l\u2019ARS et le conseil d\u00e9partemental. Les dispositifs de programmation mis en place par l\u2019ARS sont per\u00e7us par les directeurs comme un moyen de soutenir l\u2019impl\u00e9mentation de strat\u00e9gies innovantes au sein de leur \u00e9tablissement. Cependant, dans le contexte actuel, ils manifestent leurs difficult\u00e9s \u00e0 assumer pleinement leur mission de vieille \u00e0 candidater aux diff\u00e9rents dispositifs. Ce constat est soulign\u00e9 par des directeurs qui exercent dans des mono-\u00ad\u00e9tablissements. Certains directeurs d\u2019Ehpad rattach\u00e9s \u00e0 des organismes gestionnaires ont \u00e9voqu\u00e9 la cr\u00e9ation de p\u00f4le de l\u2019innovation au sein de leur si\u00e8ge.<\/li>\n<li>La gouvernance de l\u2019Ehpad refl\u00e8te sa capacit\u00e9 d\u2019innovation et son mode de fonctionnement social. Pour les directeurs engag\u00e9s dans un processus d\u2019innovation, celui-ci se caract\u00e9rise par des actions en faveur de l\u2019accompagnement des personnes habitant \u00e0 l\u2019Ehpad ou \u00e0 domicile, de l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail et de nouveaux partenariats. Le processus d\u2019innovation en Ehpad est envisag\u00e9 \u00e0 travers le prisme de l\u2019opportunit\u00e9 et du d\u00e9sir de changement\u2009: \u00ab\u2009[L\u2019Ehpad], je voudrais que ce soit un lieu de vie [\u2026] avec un esprit d\u2019innovation permanent\u2009\u00bb (verbatim).<\/li>\n<li>La gouvernance partag\u00e9e en Ehpad contribue \u00e0 repenser et \u00e0 r\u00e9inventer l\u2019approche culturelle, sociale et \u00e9conomique de l\u2019Ehpad et celle de la soci\u00e9t\u00e9 dans un sens plus large. En ce sens, m\u00eame si l\u2019Ehpad est porteur du projet, son pilotage n\u00e9cessite l\u2019implication de toutes les parties prenantes, internes et externes \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement. Ce mode de gouvernance est port\u00e9 par une dynamique collective et citoyenne qui a pour strat\u00e9gie de contribuer au d\u00e9veloppement social des habitants de l\u2019Ehpad et \u00e0 l\u2019inclusion des personnes \u00e2g\u00e9es du territoire dans leur vie citoyenne. Cette gouvernance s\u2019illustre avec la mise en place de tiers-lieux qui n\u00e9cessitent \u00ab\u2009des r\u00e9unions, des exp\u00e9riences partag\u00e9es avec les familles, les r\u00e9sidents et les salari\u00e9s et, ensemble, ils programment [\u2026]. C\u2019est une gouvernance partag\u00e9e\u2009\u00bb (verbatim).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces trois types de gouvernance soutiennent des strat\u00e9gies d\u2019innovation qui raisonnent sur le versant territorial et inclusif, dans le sens o\u00f9 l\u2019Ehpad s\u2019ouvre sur l\u2019ext\u00e9rieur et re\u00e7oit, dans son int\u00e9rieur, l\u2019ext\u00e9rieur. L\u2019Ehpad est un lieu strat\u00e9gique \u00e0 double entr\u00e9e, identifi\u00e9 alors \u00ab\u2009comme une personne ressource\u2009\u00bb (verbatim) du territoire.<\/p>\n<h3><em>Des strat\u00e9gies de fili\u00e8re pour porter l\u2019innovation<\/em><\/h3>\n<p>La dynamique d\u2019innovation am\u00e8ne les Ehpad \u00e0 d\u00e9velopper des strat\u00e9gies de fili\u00e8re soutenues par \u00ab\u2009une diversification de l\u2019offre d\u2019accueil et d\u2019accompagnement\u2009\u00bb (verbatim) et port\u00e9es par les politiques publiques \u00e0 travers la dimension de l\u2019Ehpad hors les murs et du centre de ressources territorial (CRT). Elles supposent de passer d\u2019une logique de structure \u00e0 une logique de \u00ab\u2009prestations de services coordonn\u00e9es\u00a0dans l\u2019objectif d\u2019assurer la continuit\u00e9 du parcours de la personne, de r\u00e9pondre aux situations complexes, de soutenir et d\u2019accompagner les proches aidants\u2009\u00bb (verbatim). La strat\u00e9gie de diversification en Ehpad contribue \u00e0 am\u00e9liorer les pratiques professionnelles par une fluidit\u00e9 dans la communication et par le partage de bonnes pratiques entre les acteurs. Pour d\u00e9velopper des \u00ab\u2009services in et out\u2009\u00bb, l\u2019Ehpad doit coordonner un r\u00e9seau de partenaires de proximit\u00e9. Cette synergie pluridisciplinaire constitue pour les directeurs un levier d\u2019action et un gage de qualit\u00e9 dans l\u2019accompagnement propos\u00e9 aux personnes du territoire. Cette strat\u00e9gie s\u2019inscrit plus largement dans une dimension de sant\u00e9 publique qui pourrait conduire l\u2019Ehpad \u00e0 devenir un acteur d\u00e9terminant dans la fili\u00e8re g\u00e9rontologique du territoire.<\/p>\n<p>Cette perspective am\u00e8ne les directeurs \u00e0 faire de la qualit\u00e9 de vie en Ehpad un objectif principal de leur projet d\u2019\u00e9tablissement. Cette qualit\u00e9 de vie doit s\u2019inscrire dans une approche domiciliaire qui ouvre sur le champ de \u00ab\u2009l\u2019innovation sociale [pour] se d\u00e9gager d\u2019un fonctionnement sanitaire\u2009\u00bb (verbatim). Une ouverture qui conduit \u00e0 concevoir, lors d\u2019un projet de reconstruction, \u00ab\u2009des plateformes g\u00e9rontologiques, des tiers-lieux\u2009\u00bb (verbatim), des nouveaux espaces \u00ab\u2009de vie modulable [\u2026] ouverts \u00e0 toutes les dimensions des liens sociaux\u2009\u00bb (verbatim) dans lesquels est accueillie singuli\u00e8rement et psychologiquement la personne, mais aussi socialement donc collectivement.<\/p>\n<p>Cela suppose de reconsid\u00e9rer l\u2019Ehpad comme un v\u00e9ritable lieu d\u2019habitation, avec des espaces collectifs et priv\u00e9s. L\u2019approche domiciliaire port\u00e9e par les politiques publiques conduit \u00e0 d\u00e9finir l\u2019espace priv\u00e9 comme un logement et non plus juste une chambre. Seulement 6\u00a0directeurs sur 82 utilisent le vocable \u00ab\u2009logement\u2009\u00bb, ce qui traduit un \u00e9cart entre le discours politique et le discours des acteurs de terrain. Cet \u00e9cart peut s\u2019expliquer par le fait que les conditions mat\u00e9rielles des \u00e9tablissements, notamment la v\u00e9tust\u00e9, sont des freins \u00e0 l\u2019\u00e9volution des conditions d\u2019h\u00e9bergement des personnes. Aussi, les directeurs souhaiteraient \u00eatre davantage accompagn\u00e9s par les organismes de tutelle dans la r\u00e9alisation de leur projet de reconstruction\/r\u00e9habilitation.<\/p>\n<h3><i>Le partenariat \u00e0 l\u2019intersection de la gouvernance et des strat\u00e9gies<\/i><\/h3>\n<p>Selon les directeurs, l\u2019impl\u00e9mentation de strat\u00e9gies innovantes est fortement influenc\u00e9e par les parties prenantes internes et externes de l\u2019Ehpad. Les participants ont identifi\u00e9 une diversit\u00e9 de partenaires principaux\u2009: \u00ab\u2009Structures, h\u00f4pital, gcsms, village\/rural, lib\u00e9raux, acteurs du domicile, associations, proches, professionnels de l\u2019Ehpad, personnes \u00e2g\u00e9es et citoyens\u2009\u00bb (verbatim). Ces partenaires sont des parties prenantes de proximit\u00e9, avec des ressources singuli\u00e8res, impliqu\u00e9es dans les strat\u00e9gies d\u2019innovations en Ehpad. Le tiers-lieu est assimil\u00e9 \u00e0 un partenaire mais il peut \u00eatre aussi un ensemble de diff\u00e9rents partenaires qui construisent ce lieu. Les organismes de tutelle ARS et CD sont identifi\u00e9s comme des parties prenantes d\u00e9terminantes, avec un fort degr\u00e9 de pouvoir. Ils jouent un r\u00f4le cl\u00e9 dans le d\u00e9veloppement, le soutien et la p\u00e9rennisation des dispositifs innovants.<\/p>\n<p>La strat\u00e9gie partenariale est soutenue par \u00ab\u2009le travail en r\u00e9seau autour de l\u2019accompagnement des a\u00een\u00e9s\u2009\u00bb (verbatim). Cette dynamique se concr\u00e9tise par la construction en commun de projets innovants soutenus par \u00ab\u2009la cr\u00e9ativit\u00e9 des porteurs de projets et la dynamique impuls\u00e9e par l\u2019ARS\u2009\u00bb (verbatim). Les r\u00e9ponses des directeurs d\u2019Ehpad soulignent que les partenaires sont appr\u00e9hend\u00e9s \u00e0 travers les dimensions de proximit\u00e9 et de pouvoir, dans un mouvement de transformation perp\u00e9tuelle du maillage territorial.<\/p>\n<h3><i>Des pratiques de management participatives<\/i><\/h3>\n<p>Cependant, la volont\u00e9 d\u2019innover ne suffit pas\u2009: elle doit s\u2019accompagner de strat\u00e9gies manag\u00e9riales qui influent sur le climat social au sein de la structure, ainsi que sur la mise en \u0153uvre des projets innovants. Selon les directeurs d\u2019Ehpad, le management, \u00ab\u2009[\u2026] ce n\u2019est pas imposer, c\u2019est collaborer [\u2026]\u2009\u00bb. Il repose sur la concertation et la participation de tous les acteurs de l\u2019Ehpad. Les pratiques manag\u00e9riales participatives facilitent la conduite du changement, m\u00eame si on observe des r\u00e9sistances\u2009; elles redonnent du sens au travail en favorisant le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des salari\u00e9s. La confiance cr\u00e9\u00e9e par ce mode de management \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur m\u00eame de l\u2019\u00e9tablissement se propage vers l\u2019ext\u00e9\u00adrieur. La strat\u00e9gie manag\u00e9riale propulse l\u2019Ehpad vers une nouvelle identit\u00e9 vivante et cr\u00e9ative sur son territoire. Cette dynamique donne \u00e0 l\u2019Ehpad une nouvelle perspective dans son positionnement d\u2019acteur.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>L\u2019Ehpad est paradigmatique de ce qui peut \u00eatre propos\u00e9 en mati\u00e8re d\u2019innovation et de management. Dans cette innovation, un changement de logique s\u2019impose, qui aura pour effet de repenser la place et la fonction de l\u2019Ehpad sur son territoire, dans son environnement, avec toutes les parties prenantes. Cette nouvelle logique va entra\u00eener de nouveaux modes de gouvernance et de nouvelles strat\u00e9gies manag\u00e9riales. C\u2019est sur ce point pr\u00e9cis\u00e9ment que les directeurs seront la courroie de transmission de ce qui a \u00e9t\u00e9 impuls\u00e9 par les pouvoirs publics.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr \/>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>[1] Haut Commissariat au plan, \u00ab\u2009Vieillissement de la soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise\u2009: r\u00e9alit\u00e9 et cons\u00e9quences\u2009\u00bb, f\u00e9vrier 2023 &#8211; <a href=\"https:\/\/www.info.gouv.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.info.gouv.fr<\/a><\/p>\n<p>[2] \u00ab\u2009Les personnes \u00e2g\u00e9es en 2030\u2009\u00bb, <i>Les \u00c9tudes de mati\u00e8res grises<\/i>, septembre 2018 &#8211; <a href=\"https:\/\/www.planetegrise.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.planetegrise.fr<\/a><\/p>\n<p>[3] CNSA, \u00ab\u2009D\u00e9marche prospective du conseil de la CNSA\u2009\u00bb, juillet 2018 &#8211; <a href=\"https:\/\/www.planetegrise.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.cnsa.fr<\/a><\/p>\n<p>[4] Ordonnance n\u00b0 2021-1554 du 1<sup>er<\/sup> d\u00e9cembre 2021 relative \u00e0 la mise en \u0153uvre de la cr\u00e9ation de la cinqui\u00e8me branche du r\u00e9gime g\u00e9n\u00e9ral de la s\u00e9curit\u00e9 sociale relative \u00e0 l\u2019autonomie.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[5] I. Delouette, L. Nirello, \u00ab\u2009La r\u00e9gulation publique dans le secteur des Ehpad. Quelles cons\u00e9quences pour l\u2019avenir des \u00e9tablissements de l\u2019ESS\u202f?\u2009\u00bb, <i>RECMA<\/i>, 2017, n\u00b0344(2), p.\u200958\u201172.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[6] CNSA, \u00ab\u2009La CNSA lance un appel \u00e0 projets pour tirer les enseignements de la crise du Covid-19\u2009\u00bb, communiqu\u00e9, 2020 &#8211; <a href=\"https:\/\/www.planetegrise.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.cnsa.fr<\/a><\/p>\n<p>[7] France Relance, \u00ab\u2009S\u00e9gur de la sant\u00e9. Investir pour la sant\u00e9 de tous\u2009\u00bb, octobre 2021 &#8211; <a href=\"https:\/\/sante.gouv.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">sante.gouv.fr<\/a><\/p>\n<p>[8] \u00ab\u2009\u2009Les freins et leviers \u00e0 l\u2019innovation en Ehpad &#8211; Entretien avec Corinne Grenier\u2009\u2009\u00bb, Ehpadia, 18 d\u00e9cembre 2020 &#8211; <a href=\"https:\/\/www.ehpadia.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.ehpadia.fr<\/a><\/p>\n<p>[9] P. Drucker, <i>Les Entrepreneurs<\/i>, Latt\u00e8s, 1985.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[10] J. Schumpeter, <i>Th\u00e9orie de la destruction cr\u00e9atrice<\/i>, Payot, 2021.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>[11] Instruction du 25 avril 2022 relative \u00e0 la mise en \u0153uvre du plan d\u2019aide \u00e0 l\u2019investissement des \u00e9tablissements et services pour personnes \u00e2g\u00e9es &#8211; <a href=\"https:\/\/www.planetegrise.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.cnsa.fr<\/a><\/p>\n<p>[12] A. Villez, \u00ab\u2009Fragilit\u00e9 des structures innovantes. Un risque d\u2019accroissement de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 des personnes \u00e2g\u00e9es\u00a0?\u2009\u00bb, <i>In<\/i> C. Eynard, <i>Les Vieux sont-ils forc\u00e9ment fragiles et vuln\u00e9rables\u00a0?<\/i>, \u00c9r\u00e8s, 2019, p. 269\u2011303.<\/p>\n<p>[13] C. Eynard, <i>Les Vieux sont-ils forc\u00e9ment fragiles et vuln\u00e9rables\u2009?, <\/i>\u00c9r\u00e8s, 2019.<\/p>\n<p>[14] J. Cloutier, <i>Cahier du CRISES<\/i>, collection \u00c9tudes th\u00e9oriques, n\u00b0ET0314, novembre 2023 &#8211; <a href=\"https:\/\/crises.uqam.ca\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">crises.uqam.ca<\/a><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 11<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>L\u2019\u00c9tat fran\u00e7ais met en \u0153uvre des politiques publiques pour relever le d\u00e9fi de la transition d\u00e9mographique. Dans cette perspective, la loi relative \u00e0 l\u2019adoption de la soci\u00e9t\u00e9 au vieillissement r\u00e9pond \u00e0 deux priorit\u00e9s, celles du \u00ab\u2009bien-vieillir chez soi\u2009\u00bb et la r\u00e9affirmation des droits et des libert\u00e9s des personnes \u00e2g\u00e9es. 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Cette volont\u00e9 de transformation de l\u2019offre m\u00e9dico-\u00adsociale se poursuit en 2021\u2009[4] par la cr\u00e9ation de la cinqui\u00e8me branche de la s\u00e9curit\u00e9&hellip;","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/entre-politiques-publiques-et-resilience-des-ehpad\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2025-01-01T13:51:34+00:00","article_modified_time":"2025-01-28T09:12:01+00:00","author":"Gestions hospitali\u00e8res","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"Gestions hospitali\u00e8res","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"16 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/entre-politiques-publiques-et-resilience-des-ehpad\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/entre-politiques-publiques-et-resilience-des-ehpad\/"},"author":{"name":"Gestions hospitali\u00e8res","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/3ba9fe913190dfe9507feb621e902c1f"},"headline":"Entre politiques publiques et r\u00e9silience des Ehpad","datePublished":"2025-01-01T13:51:34+00:00","dateModified":"2025-01-28T09:12:01+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/entre-politiques-publiques-et-resilience-des-ehpad\/"},"wordCount":3482,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["ARS Occitanie","d\u00e9mographie","Ehpad","innovation","m\u00e9dico-social","offre de soins","r\u00e9silience"],"articleSection":["Gestions Hospitali\u00e8res","r\u00e9flexion"],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/entre-politiques-publiques-et-resilience-des-ehpad\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/entre-politiques-publiques-et-resilience-des-ehpad\/","name":"Entre politiques publiques et r\u00e9silience des Ehpad - 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