{"id":49213,"date":"2025-01-01T10:14:27","date_gmt":"2025-01-01T09:14:27","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=49213"},"modified":"2025-01-28T10:09:59","modified_gmt":"2025-01-28T09:09:59","slug":"strategies-hospitalieres-pourquoi-et-comment-cooperer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/strategies-hospitalieres-pourquoi-et-comment-cooperer\/","title":{"rendered":"Strat\u00e9gies hospitali\u00e8res\u2009: pourquoi et comment coop\u00e9rer\u2009?"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>La tentation concurrentielle \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009: chronique d\u2019un malentendu<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Trois motifs ont conduit r\u00e9gulateurs et financeurs \u00e0 s\u2019int\u00e9resser de plus pr\u00e8s \u00e0 la \u00ab\u2009bo\u00eete noire\u2009\u00bb hospitali\u00e8re\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>les progr\u00e8s spectaculaires de la m\u00e9decine, dont l\u2019efficacit\u00e9 diagnostique et th\u00e9rapeutique a un co\u00fbt, m\u00eame si, pour certains, \u00ab\u2009la sant\u00e9 n\u2019a pas de prix\u2009\u00bb\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>l\u2019accentuation de la rigueur budg\u00e9taire au fil des crises \u00e9conomiques, la contrainte budg\u00e9taire devenant de plus en plus pr\u00e9gnante\u2009;<\/li>\n<li>le d\u00e9voilement \u2013 partiel et standardis\u00e9 \u2013 de la nature de l\u2019activit\u00e9 de soins, gr\u00e2ce au programme de m\u00e9dicalisation des syst\u00e8mes d\u2019information (PMSI), r\u00e9v\u00e9lant dans certains territoires les inad\u00e9quations entre ressources allou\u00e9es et activit\u00e9 \u00ab\u2009produite\u2009\u00bb comme les \u00e9carts de \u00ab\u2009productivit\u00e9\u2009\u00bb entre les \u00e9tablissements de sant\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Sous couvert d\u2019efficacit\u00e9 n\u00e9cessaire de la d\u00e9pense publique, l\u2019am\u00e9lioration de la performance des services publics est syst\u00e9matiquement recherch\u00e9e. Ce mouvement \u2013\u2009louable en soi\u2009\u2013, qui demande plus et mieux \u00e0 l\u2019imp\u00f4t, se nourrit largement du cr\u00e9dit dont jouissent les entreprises \u00e9voluant dans des environnements concurrentiels quant \u00e0 leur capacit\u00e9 \u00e0 satisfaire des clients de plus en plus nombreux et divers, \u00e0 innover pour produire vite avec \u00ab\u2009z\u00e9ro d\u00e9faut\u2009\u00bb, tout en r\u00e9duisant leurs co\u00fbts.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En mettant les \u00e9tablissements de sant\u00e9 en concurrence pour l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des ressources limit\u00e9es, en augmentant les exigences de performance, conditions de l\u2019innovation et de l\u2019investissement, l\u2019\u00c9tat et l\u2019assurance maladie visaient bien, avec l\u2019aide l\u00e9gitime des agences publiques<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> \u00e0 leurs c\u00f4t\u00e9s, le d\u00e9veloppement d\u2019une offre de soins de qualit\u00e9, prodigu\u00e9s \u00e0 des patients de plus en plus nombreux, \u00e0 un co\u00fbt soutenable pour la collectivit\u00e9. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>C\u2019est ainsi que les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res sont pass\u00e9es sous les fourches caudines de l\u2019analyse concurrentielle, des \u00ab\u2009parts de march\u00e9\u2009\u00bb aux \u00ab\u2009fuites de patients\u2009\u00bb, de la gestion des flux de patients, de l\u2019optimisation de la production de soins, de l\u2019analyse financi\u00e8re du cycle d\u2019exploitation et de son impact sur le patrimoine de l\u2019h\u00f4pital, entre taux de marge brute et capacit\u00e9 d\u2019autofinancement\u2026<\/p>\n<p>Dans ce contexte, les strat\u00e9gies hospitali\u00e8res ont \u00e9t\u00e9 pens\u00e9es prioritairement au prisme de cette approche concurrentielle. Les projets de d\u00e9veloppement des \u00e9tablissements sont d\u2019abord motiv\u00e9s par la volont\u00e9 de maximiser chaque effet de seuil pour leur permettre d\u2019atteindre un \u00e9quilibre entre le prix fix\u00e9 et le volume d\u2019activit\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e, favorable \u00e0 un taux de marge brute suffisant pour garantir des capacit\u00e9s d\u2019investissement et de remboursement de la dette, \u00ab\u2009int\u00e9r\u00eats et principal\u2009\u00bb.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Les \u00e9cueils les plus criants du mod\u00e8le ont \u00e9t\u00e9 \u00e9vit\u00e9s gr\u00e2ce aux outils d\u00e9velopp\u00e9s pour infl\u00e9chir l\u2019organisation de l\u2019offre de soins vers un surcro\u00eet de coop\u00e9rations, comme l\u2019attestent, d\u00e8s 2009, les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res de territoire<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>, forme de droit commun des coop\u00e9rations entre \u00e9tablissements publics et source d\u2019inspiration, de pr\u00e9figuration m\u00eame, des groupements hospitaliers de territoire (GHT), obligatoires depuis 2016, regroupant d\u00e9sormais 896\u00a0\u00e9tablissements au sein de 136\u00a0GHT.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>\u00ab\u2009Coop\u00e9rer ne va pas de soi<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>\u2009\u00bb\u2009: typologie des strat\u00e9gies de coop\u00e9ration hospitali\u00e8re<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>La dynamique de coop\u00e9ration hospitali\u00e8re a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s souvent abord\u00e9e \u00e0 travers les multiples instruments juridiques disponibles. P\u00e9ch\u00e9 originel probable, cette focale juridique concentre presque exclusivement notre attention sur les \u00e9tablissements alors que nous devrions d\u2019abord prendre en compte la demande de soins, l\u2019offre hospitali\u00e8re devant s\u2019ajuster en cons\u00e9quence et les formes juridiques de coop\u00e9ration utilis\u00e9es comme des outils au service d\u2019une strat\u00e9gie hospitali\u00e8re de r\u00e9ponse aux besoins de sant\u00e9 de la population.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Or, la compl\u00e9mentarit\u00e9 n\u2019a pas \u00e0 s\u2019appr\u00e9cier \u00e0 partir des \u00e9tablissements mais au regard de la r\u00e9ponse que la collectivit\u00e9 souhaite apporter en mati\u00e8re de sant\u00e9 \u00e0 sa population, \u00e0 partir de contraintes et d\u2019opportunit\u00e9s fa\u00e7onn\u00e9es par l\u2019acc\u00e8s \u00e0\u00a0l\u2019innovation diagnostique et th\u00e9rapeutique, des soins pertinents, des modes de prise en charge adapt\u00e9s, le meilleur recours possible aux expertises m\u00e9dicales et aux comp\u00e9tences soignantes disponibles, avec le souci commun de la soutenabilit\u00e9 des mod\u00e8les solidaires de financements.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n<p>\u00c0 partir de cette vision de la compl\u00e9mentarit\u00e9, les \u00e9tablissements de sant\u00e9 pourraient cartographier le positionnement relatif de leurs activit\u00e9s en les classant en trois cat\u00e9gories compl\u00e9mentaires\u2009: asym\u00e9triques, mutualisables et en \u00e9quilibre.<\/p>\n<p>Cette mod\u00e9lisation est \u00e0 appr\u00e9hender de fa\u00e7on dynamique\u00a0: une activit\u00e9 peut \u00e9voluer dans le temps vers une autre cat\u00e9gorie, non en fonction de la volont\u00e9 exclusive d\u2019un \u00e9tablissement, mais bien plut\u00f4t de l\u2019\u00e9volution de la demande de soins ou des besoins de sant\u00e9, selon des logiques de seuil qui invitent \u00e0 r\u00e9viser la carte \u00e9tablie, parce que le territoire a chang\u00e9.<\/p>\n<h2>Les activit\u00e9s asym\u00e9triques<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p>Le constat que l\u2019on peut faire sur certaines de nos activit\u00e9s dans les territoires est celui d\u2019un diff\u00e9rentiel de d\u00e9veloppement. L\u2019histoire de nos structures, notre exp\u00e9rience aussi, montre que si, tr\u00e8s souvent, cette asym\u00e9trie a repos\u00e9 sur un leadership m\u00e9dical (elle n\u2019a pas forc\u00e9ment \u00e9t\u00e9 planifi\u00e9e <i>a\u00a0priori<\/i> et de mani\u00e8re rationnelle), il n\u2019en demeure pas moins qu\u2019elle structure actuellement certaines fili\u00e8res de soins.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Cette asym\u00e9trie devrait encourager une strat\u00e9gie structur\u00e9e autour d\u2019une logique en miroir \u00ab\u2009de droits et de devoirs\u2009\u00bb\u2009: l\u2019\u00e9tablissement qui est en pole position a le devoir d\u2019organiser une offre de soins de proximit\u00e9 au sein des \u00e9tablissements partenaires, dont la forme peut \u00eatre variable\u00a0\u2013 consultations avanc\u00e9es ou partage d\u2019une activit\u00e9 sp\u00e9cifique \u2013 et le droit d\u2019attendre que les \u00e9tablissements partenaires se tournent vers lui dans le cadre de l\u2019activit\u00e9 de recours.<\/p>\n<p>Dans le cadre des activit\u00e9s asym\u00e9triques \u2013 et donc du d\u00e9s\u00e9quilibre existant dans l\u2019offre \u2013 la filiarisation des soins se d\u00e9cline dans la gradation des soins prodigu\u00e9s par chacun, laquelle devrait ob\u00e9ir \u00e0 une dynamique territoriale volontariste, port\u00e9e par les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res concern\u00e9es, au risque sinon d\u2019\u00eatre impos\u00e9e \u00e0 partir du cadre r\u00e9glementaire qui r\u00e9git les autorisations d\u2019activit\u00e9 et les conditions de fonctionnement, ou encore en s\u2019appuyant sur l\u2019appr\u00e9ciation externe port\u00e9e sur la s\u00e9curit\u00e9 et la qualit\u00e9 des soins, notamment par la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Les activit\u00e9s mutualisables<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p>Pour d\u2019autres activit\u00e9s, l\u2019\u00e9parpillement de l\u2019offre ne permet pas d\u2019apporter une r\u00e9ponse pertinente \u00e0 la demande de soins, exposant les structures concern\u00e9es \u00e0 un niveau insuffisant de patients pris en charge, et, partant, \u00e0 une perte progressive d\u2019attractivit\u00e9 aux yeux des professionnels, notamment m\u00e9dicaux, ceux qui sont encore en activit\u00e9 voyant les gardes et astreintes se succ\u00e9der \u00e0 un rythme parfois \u00e9puisant. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Dans ce cas, la strat\u00e9gie \u00e0 privil\u00e9gier, c\u2019est la mutualisation, des expertises et comp\u00e9tences m\u00e9dicales et soignantes comme des \u00e9quipements et des murs.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Ici, la gradation des soins s\u2019entend dans une logique de \u00ab\u2009maison commune\u2009\u00bb o\u00f9 chaque partie apporte sa contribution. Il s\u2019agit ainsi de mutualiser les moyens humains, techniques et\/ou financiers avec un double objectif, d\u2019une part, offrir un niveau d\u2019expertise homog\u00e8ne sur le territoire, d\u2019autre part, cr\u00e9er de la valeur pour les patients et les partenaires du projet de mutualisation.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Une approche syst\u00e9mique et ouverte de la r\u00e9ponse \u00e0 la demande de soins ou aux besoins de sant\u00e9 d\u2019une population<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> s\u2019incarne alors, dans ces deux configurations, non plus \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019un \u00e9tablissement mais au niveau du territoire, le degr\u00e9 d\u2019int\u00e9gration des \u00e9quipes au sein des \u00e9tablissements pouvant \u00eatre variable, de la mise \u00e0 disposition de personnel m\u00e9dical et soignant, \u00e0 un chef de service commun et jusqu\u2019\u00e0 la mise en place d\u2019une \u00e9quipe m\u00e9dicale territoriale.<\/p>\n<blockquote><p>La transformation hospitali\u00e8re doit redonner l\u2019initiative aux professionnels sur le terrain pour constituer des communaut\u00e9s de projets et de pratiques, efficaces parce que volontaires.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n<h2>Les activit\u00e9s en \u00e9quilibre<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p>Pour certaines activit\u00e9s, une \u00e9galit\u00e9 de l\u2019offre de soins propos\u00e9e existe, du fait de la demande de soins. Il s\u2019agit ici d\u2019appliquer un principe de subsidiarit\u00e9 qui justifie de maintenir certaines activit\u00e9s de soins en proximit\u00e9 dans chaque \u00e9tablissement.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La strat\u00e9gie \u00e0 d\u00e9ployer ob\u00e9it alors principalement \u00e0 un partage d\u2019activit\u00e9 et de praticiens, et peut \u00e9voluer vers une r\u00e9flexion collective visant \u00e0 offrir aux patients du territoire une offre d\u2019excellence leur \u00e9vitant d\u2019aller chercher ailleurs ce qu\u2019ils ont, au m\u00eame niveau de s\u00e9curit\u00e9 et de qualit\u00e9, pr\u00e8s de chez eux, en bref, de r\u00e9duire les taux de fuite sur le territoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Dans cette optique, dans la mesure o\u00f9 l\u2019analyse de la demande en soins justifie le maintien de cette offre dans cet \u00e9tablissement, lorsque ce dernier se tourne vers un \u00e9tablissement partenaire, sa crainte d\u2019\u00eatre absorb\u00e9 sera apais\u00e9e puisqu\u2019il aura \u00e9t\u00e9 act\u00e9 qu\u2019une offre de soins en proximit\u00e9 doit \u00eatre maintenue.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019objectif fix\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement partenaire sera ainsi de reconstituer une \u00e9quipe m\u00e9dicale de nature \u00e0 s\u00e9curiser l\u2019offre de soins et non plus d\u2019organiser une gradation des soins consistant \u00e0 perp\u00e9tuer un d\u00e9s\u00e9quilibre conjoncturel. Ce cadre permet de s\u00e9curiser les acteurs et cr\u00e9e les conditions de la confiance. Le niveau d\u2019int\u00e9gration est variable, allant d\u2019une autonomie compl\u00e8te de chaque service \u00e0 la mise en place d\u2019une logique partenariale. La structuration de l\u2019offre de soins s\u2019entend comme la r\u00e9union des conditions de maintien de l\u2019existant.<\/p>\n<p>Les formes juridiques de coop\u00e9ration \u2013 mise \u00e0 disposition de personnel, chef de service commun, f\u00e9d\u00e9ration, p\u00f4le inter\u00e9tablissement, groupement de coop\u00e9ration sanitaire \u2013 deviennent l\u00e0 ce qu\u2019elles doivent rester\u2009: une bo\u00eete \u00e0 outils \u00e0 la disposition des acteurs hospitaliers, dont ils usent \u00e0 discr\u00e9tion en fonction de leur app\u00e9tence pour les figures possibles de coop\u00e9ration, le degr\u00e9 d\u2019int\u00e9gration des activit\u00e9s et des \u00e9quipes induit et le niveau d\u2019implication des collectifs professionnels dans la mise en \u0153uvre de ces projets.<\/p>\n<p>D\u00e8s lors, comment passer \u00e0 l\u2019action en mati\u00e8re de coop\u00e9rations\u00a0hospitali\u00e8res\u2009?<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Des strat\u00e9gies de coop\u00e9ration territoriale fond\u00e9es sur la valeur de la r\u00e9ponse aux besoins de sant\u00e9<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Le programme de m\u00e9dicalisation des syst\u00e8mes d\u2019information (PMSI)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>, g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 en France \u00e0 partir des ann\u00e9es\u00a090, a \u00e9t\u00e9 un jalon majeur du \u00ab\u2009d\u00e9voilement\u2009\u00bb de l\u2019activit\u00e9 des \u00e9tablissements de sant\u00e9, comme instrument de description m\u00e9dicale et de mesure \u00e9conomique. Utilis\u00e9 d\u2019abord comme un outil d\u2019appr\u00e9ciation de la contribution d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 \u00e0 la r\u00e9ponse aux besoins de sant\u00e9 d\u2019une population, il est devenu un instrument cl\u00e9 de l\u2019allocation de ressources, plus central encore dans le cadre de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Le \u00ab\u2009dialogue de gestion\u2009\u00bb au sujet du bon niveau de financement de l\u2019h\u00f4pital s\u2019est largement nourri de cette lecture de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re qu\u2019incarne le PMSI, outil de son pilotage, de mesure de la productivit\u00e9 des hospitaliers et de parangonnage avec \u00ab\u2009les premiers de cord\u00e9e<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>\u2009\u00bb.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n<p>Cette conception de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re a ind\u00e9niablement favoris\u00e9 un \u00e9change \u00ab\u2009objectiv\u00e9\u2009\u00bb entre les partenaires hospitaliers\u2009: m\u00e9decins, soignants et administratifs. Pourtant, plusieurs caract\u00e9ristiques continuent \u00e0 en faire un \u00ab\u2009irritant\u2009\u00bb pour les professionnels de sant\u00e9\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les processus de soins sont certes rendus visibles mais seulement comme encha\u00eenements d\u2019actes sp\u00e9cialis\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>par construction, les soins ainsi d\u00e9crits signent une inversion du rapport temps technique\/temps relationnel, renforc\u00e9s par les progr\u00e8s diagnostiques et th\u00e9rapeutiques de la m\u00e9decine, o\u00f9 la gu\u00e9rison tient aux \u00ab\u2009machines \u00e0 gu\u00e9rir\u2009\u00bb autant qu\u2019aux \u00ab\u2009bons docteurs<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>\u2009\u00bb\u2009; <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>s\u2019ensuit naturellement que l\u2019angle privil\u00e9gi\u00e9 pour optimiser ces processus de soins est une combinaison de d\u00e9lais de transferts de machine \u00e0 machine et de gestion des files d\u2019attente\u2009;<\/li>\n<li>avec des possibilit\u00e9s nouvelles de contr\u00f4le et de comparaisons entre \u00e9tablissements\u2009: compter les actes, les examens\u2026\u2009et chronom\u00e9trer le temps homme\/machine. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Se doter d\u2019une strat\u00e9gie, dans d\u2019autres milieux que l\u2019hospitalier, passe d\u2019abord par l\u2019adoption d\u2019une d\u00e9finition partag\u00e9e de l\u2019activit\u00e9 que l\u2019on ambitionne de transformer pour mieux conqu\u00e9rir de nouvelles parts de march\u00e9. Selon Michael\u00a0Porter, le degr\u00e9 maximal de permanence dans une entreprise est offert par ses activit\u00e9s, les sources de comp\u00e9titivit\u00e9 \u00e9tant rapport\u00e9es \u00e0 la \u00ab\u2009cha\u00eene de valeur\u2009\u00bb de la firme, d\u00e9finie comme un encha\u00eenement d\u2019activit\u00e9s permettant d\u2019aboutir \u00e0 un produit valorisable sur un march\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Mais \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, de quoi la cha\u00eene de valeur est-elle le nom\u2009?<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Quelle segmentation de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re adopter pour que les hospitaliers s\u2019y reconnaissent et l\u2019utilisent pour am\u00e9liorer les prises en soins des malades qui leur font confiance\u2009? Comment construire collectivement des \u00ab\u2009groupes homog\u00e8nes de prises en soins\u2009\u00bb qui nous sortent des oppositions st\u00e9riles entre actes m\u00e9dicaux sp\u00e9cialis\u00e9s, chemins cliniques, parcours de soins, de sant\u00e9, de vie\u2009? <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Surtout, comment investir dans les professionnels et embarquer la communaut\u00e9 m\u00e9dico-soignante dans cette construction, \u00e0 partir de l\u2019exp\u00e9rience des patients dont elle a la charge, sa responsabilit\u00e9 dans la s\u00e9curit\u00e9 des soins dispens\u00e9s, ses conditions d\u2019interventions et de vie au travail\u2009?<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Notre approche de la \u00ab\u2009cha\u00eene de valeur hospitali\u00e8re\u2009\u00bb invite \u00e0 d\u00e9plier l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re en diff\u00e9rentes fonctions au service du r\u00e9tablissement des patients : accueillir, explorer, diagnostiquer, intervenir, surveiller, accompagner, suivre et pr\u00e9venir la d\u00e9gradation de leur \u00e9tat.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Cette approche de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re que nous proposons de retenir prend en compte\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les besoins de sant\u00e9,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>les conditions d\u2019acc\u00e8s aux soins,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>les expertises indispensables, en qualit\u00e9 et en quantit\u00e9, pour la prise en soins,<\/li>\n<li>les \u00e9quipements, produits et dispositifs m\u00e9dicaux utiles \u00e0 l\u2019\u00e9pisode de soins que l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dico-soignante prend en charge. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Par o\u00f9 commencer pour s\u2019engager dans des strat\u00e9gies de coop\u00e9ration territoriale fond\u00e9es sur la valeur de la r\u00e9ponse aux besoins de sant\u00e9\u2009?<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>D\u2019abord gr\u00e2ce \u00e0 la priorisation avec les communaut\u00e9s m\u00e9dicales concern\u00e9es des quatre \u00e0 cinq pathologies et\/ou types de malades plus complexes et\/ou familles coh\u00e9rentes d\u2019actes, repr\u00e9sentant les volumes d\u2019activit\u00e9 les plus importants et\/ou les niveaux de risque de perte de chance les plus \u00e9lev\u00e9s, \u00e0 partir des data disponibles \u2013 PMSI, \u00e9tudes de sant\u00e9 publique, r\u00e9sultats de recherche\u2026 Les choix faits recoupent, le plus souvent, les besoins des populations vivant sur le territoire comme les priorit\u00e9s de sant\u00e9 publique\u2009: cancer\u2009; insuffisance cardiaque, r\u00e9nale ou respiratoire\u2009; diab\u00e8te\u2009; personne \u00e2g\u00e9e polypathologiques\u2009; d\u00e9compensation psychiatrique. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Il s\u2019agit ensuite de d\u00e9crire, pour ces diff\u00e9rentes prises en charge, la \u00ab\u2009cha\u00eene de valeur hospitali\u00e8re\u2009\u00bb, soit les diff\u00e9rentes fonctions d\u00e9ploy\u00e9es au service du r\u00e9tablissement des patients, afin de mieux projeter sa strat\u00e9gie m\u00e9dico-\u00adsoignante sur un territoire donn\u00e9\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>d\u00e9terminer des \u00ab\u2009paliers th\u00e9rapeutiques\u2009\u00bb en fonction de la gravit\u00e9 de l\u2019\u00e9tat des patients, le degr\u00e9 d\u2019urgence de la prise en charge, l\u2019environnement m\u00e9dical et technologique n\u00e9cessaire\u2009;<\/li>\n<li>juger de l\u2019opportunit\u00e9 de coop\u00e9rer selon les enjeux d\u2019acc\u00e8s \u00e0 ces ressources rares par la mise en r\u00e9seau des professionnels et des activit\u00e9s\u2009;<\/li>\n<li>rationaliser les temps techniques pour augmenter les temps relationnels\u2009;<\/li>\n<li>produire de la pr\u00e9visibilit\u00e9, renforcer les coordinations, r\u00e9duire les temps d\u2019interactions n\u00e9cessaires\u2009;<\/li>\n<li>lib\u00e9rer du temps pour les soins, la complexit\u00e9, la relation, l\u2019\u00e9quipe.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La description favorise la d\u00e9lib\u00e9ration entre partenaires de soins, hors de la pr\u00e9sence du patient, sur ce qu\u2019il y a \u00e0 faire et les meilleures conditions \u00e0 r\u00e9unir pour le faire. Les points d\u2019appui et les manques qui sont ainsi r\u00e9v\u00e9l\u00e9s nourriront la mise en mouvement des coordinations n\u00e9cessaires entre professionnels et des coop\u00e9rations souhaitables entre \u00e9tablissements et \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes.<\/p>\n<h1>Conclusion<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h1>\n<p>Si nous avons mis l\u2019accent sur les coop\u00e9rations hospitali\u00e8res, aux sources de la structuration territoriale de l\u2019offre de soins, il faut aussi penser \u00e0\u00a0s\u2019allier \u00e0 l\u2019hospitalisation \u00e0 domicile, \u00e0 s\u2019ouvrir aux structures pluriprofessionnelles de premiers recours, aux structures et services m\u00e9dico-sociaux et sociaux.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La confiance est au c\u0153ur de ces m\u00e9canismes de r\u00e9gulation, sans na\u00efvet\u00e9 extravagante, tant restent puissants les freins \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans les cultures professionnelles comme dans les pratiques administratives ou les mod\u00e8les de financement adopt\u00e9s.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La transformation hospitali\u00e8re reste une ligne de cr\u00eate\u2009: elle doit redonner l\u2019initiative aux professionnels sur le terrain pour constituer des communaut\u00e9s de projets et de pratiques, efficaces parce que volontaires.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>* Cet article a \u00e9t\u00e9 initialement publi\u00e9 en septembre 2024 dans le num\u00e9ro\u00a0193 du mensuel <i>Finances hospitali\u00e8res<\/i> sous le titre\u2009:<br \/>\n\u00ab\u2009Pourquoi et comment coop\u00e9rer\u2009? Strat\u00e9gies hospitali\u00e8res de coop\u00e9rations territoriales\u2009\u00bb. Nous remercions chaleureusement l\u2019\u00e9diteur pour l\u2019autorisation de le reprendre dans ce dossier. <a href=\"https:\/\/www.finances-hospitalieres.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.finances-hospitalieres.fr<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p><span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span>La tentation concurrentielle \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u2009: chronique d\u2019un malentendu\u00a0 Trois motifs ont conduit r\u00e9gulateurs et financeurs \u00e0 s\u2019int\u00e9resser de plus pr\u00e8s \u00e0 la \u00ab\u2009bo\u00eete noire\u2009\u00bb hospitali\u00e8re\u2009:\u00a0 les progr\u00e8s spectaculaires de la m\u00e9decine, dont l\u2019efficacit\u00e9 diagnostique et th\u00e9rapeutique a un co\u00fbt, m\u00eame si, pour certains, \u00ab\u2009la sant\u00e9 n\u2019a pas de prix\u2009\u00bb\u2009;\u00a0 l\u2019accentuation de la rigueur budg\u00e9taire au fil des crises \u00e9conomiques, la contrainte budg\u00e9taire devenant de plus en plus pr\u00e9gnante\u2009; le d\u00e9voilement&hellip; <\/p>\n","protected":false},"author":23133,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[77,8289,9,10607],"class_list":["post-49213","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-autonomie","tag-cooperation-territoriale","tag-offre-de-soins","tag-strategie-hospitaliere"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Strat\u00e9gies hospitali\u00e8res\u2009: pourquoi et comment coop\u00e9rer\u2009? 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