{"id":49227,"date":"2025-01-01T11:15:07","date_gmt":"2025-01-01T10:15:07","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=49227"},"modified":"2025-01-28T10:11:13","modified_gmt":"2025-01-28T09:11:13","slug":"coordination-et-performance-des-blocs-operatoires","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/coordination-et-performance-des-blocs-operatoires\/","title":{"rendered":"Coordination et performance des blocs op\u00e9ratoires"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 11<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le bloc op\u00e9ratoire compte parmi les structures les plus co\u00fbteuses dans un h\u00f4pital\u00a0[1,2]. Concentrant \u00e0 lui seul tous les \u00e9l\u00e9ments embl\u00e9matiques des d\u00e9penses en sant\u00e9, il n\u00e9cessite la pr\u00e9sence concomitante de plusieurs personnels sp\u00e9cialis\u00e9s (chirurgiens, anesth\u00e9sistes-r\u00e9animateurs, param\u00e9dicaux\u2026) et des moyens mat\u00e9riels importants en constante \u00e9volution\u00a0[3]. Le tout dans un environnement financier contraint et empreint d\u2019une grande incertitude sur les r\u00e9sultats\u00a0[4]. Ces caract\u00e9ristiques font du bloc op\u00e9ratoire un syst\u00e8me complexe qui n\u00e9cessite une approche multidimensionnelle en termes d\u2019architecture organisationnelle et d\u2019interactions humaines\u00a0[5]. Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, la dimension humaine, et particuli\u00e8rement les interactions, a pris une part consid\u00e9rable comme moyen d\u2019optimisation des syst\u00e8mes complexes\u00a0[6].<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019objectif g\u00e9n\u00e9ral de notre \u00e9tude a \u00e9t\u00e9 de d\u00e9terminer, dans un spectre de structures repr\u00e9sentatif de l\u2019activit\u00e9 dans notre pays \u2013 deux centres hospitaliers universitaires, un centre hospitalier g\u00e9n\u00e9ral et un \u00e9tablissement priv\u00e9 \u2013 le poids des facteurs humains dans la coordination du bloc op\u00e9ratoire. Nous avons mobilis\u00e9 deux grands cadres d\u2019analyse \u2013 celui d\u2019Okhuysen et Bachky [7] et le syst\u00e8me multi-\u00e9quipe [8,9] \u2013, men\u00e9 48 entretiens et effectu\u00e9 200 heures d\u2019observation.<\/p>\n<p style=\"font-weight: 400;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2025_31_01\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2025_31_01\" class=\"encadre collapse\"><h2>Coordination<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><strong>Le cadre th\u00e9orique d\u2019Okhuysen et Bechky<\/strong><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-49233\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.44.17.png\" alt=\"\" width=\"1002\" height=\"734\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.44.17.png 1002w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.44.17-300x220.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.44.17-768x563.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1002px) 100vw, 1002px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p>\u00c0 l\u2019aune de nos r\u00e9sultats, nous avons pr\u00e9sent\u00e9 des pr\u00e9conisations manag\u00e9riales susceptibles d\u2019am\u00e9liorer la performance des blocs op\u00e9ratoires.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>La performance des blocs op\u00e9ratoires<\/h1>\n<p>De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, la performance est vue comme un ensemble d\u2019\u00e9l\u00e9ments en rapport avec une efficacit\u00e9 ou une efficience d\u2019une structure [10]. Dans le cadre du bloc op\u00e9ratoire, elle est principalement d\u00e9crite au travers des indicateurs institutionnels\u00a0: temps de vacation offerte, temps d\u2019occupation des salles, etc. [2]. Ces indicateurs classiques de performance nous donnent une information sur le r\u00e9sultat mais ne pr\u00e9sagent en rien de la qualit\u00e9 des relations de travail, ni de la pression \u00e0 laquelle le personnel est soumis afin d\u2019arriver \u00e0 de bons chiffres. Or, le caract\u00e8re complexe de ce syst\u00e8me implique pr\u00e9cis\u00e9ment de mettre cette dimension humaine au c\u0153ur de la probl\u00e9matique de coordination.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Afin de pouvoir juger des autres caract\u00e9ristiques de la performance des blocs op\u00e9ratoires dans les structures hospitali\u00e8res \u00e9tudi\u00e9es, nous avons pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 une m\u00e9thode qualitative bas\u00e9e sur deux \u00e9l\u00e9ments\u2009: les objectifs et les conflits destructeurs. \u00c0 cet effet, nous avons divis\u00e9 l\u2019organisation de l\u2019activit\u00e9 du bloc op\u00e9ratoire en trois niveaux\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><strong>un niveau micro<\/strong> repr\u00e9sent\u00e9 par la salle d\u2019intervention\u2009;<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>un niveau m\u00e9so<\/strong> repr\u00e9sent\u00e9 par le bloc op\u00e9ratoire (ensemble de salles ayant une unit\u00e9 g\u00e9ographique ou fonctionnelle)\u2009;<\/li>\n<li><strong>un niveau macro<\/strong> repr\u00e9sent\u00e9 par la cellule de r\u00e9gulation et le conseil de bloc op\u00e9ratoire.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2025_31_02\">tableau 2<\/button><div id=\"enc_2025_31_02\" class=\"encadre collapse\"><h2>Organisation du bloc op\u00e9ratoire<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/h2>\n<p><strong>D\u00e9coupage et objectifs de chaque niveau<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-49235\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.46.12.png\" alt=\"\" width=\"1002\" height=\"1062\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.46.12.png 1002w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.46.12-283x300.png 283w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.46.12-966x1024.png 966w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.46.12-768x814.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1002px) 100vw, 1002px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Concernant les conflits, nous avons pris en compte uniquement ceux dits \u00ab\u2009destructeurs\u2009\u00bb\u2009: ceux ayant un caract\u00e8re r\u00e9p\u00e9titif et n\u2019aboutissant pas \u00e0 un r\u00e8glement du sujet d\u00e9clencheur de ces conflits, ayant ainsi pour cons\u00e9quence une cristallisation des positions et une rupture de communication\u00a0[11]. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>En nous appuyant sur l\u2019ensemble de ces \u00e9l\u00e9ments, nous avons pu \u00ab\u2009classer\u2009\u00bb les performances des niveaux des blocs op\u00e9ratoires \u00e9tudi\u00e9s\u2009: \u00ab\u2009forte\u2009\u00bb, \u00ab\u2009moyenne\u2009\u00bb ou \u00ab\u2009faible\u2009\u00bb.<\/p>\n<h1>Analyse des \u00e9l\u00e9ments majeurs de la coordination associ\u00e9s \u00e0 la performance des blocs op\u00e9ratoires<\/h1>\n<ul>\n<li><strong>Au niveau micro<\/strong>, celui de la salle d\u2019intervention, on constate une forte tendance \u00e0 la coordination \u00e0 travers les \u00e9l\u00e9ments compris dans tous les concepts qui la d\u00e9finissent\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>\u2022 communication entre intervenants (et donc partage d\u2019informations),<br \/>\n\u2022 mise en avant de la notion d\u2019\u00e9quipe favorisant l\u2019int\u00e9gration (et donc de routines et de familiarit\u00e9s),<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>\u2022 responsabilit\u00e9 des intervenants,<br \/>\n\u2022 cr\u00e9ation de perspectives communes,<br \/>\n\u2022 confiance et anticipation des besoins.<span class=\"Apple-converted-space\"><br \/>\n<\/span>Cette coordination efficace est li\u00e9e au caract\u00e8re \u00ab\u2009professionnel\u2009\u00bb de ce niveau de soin qui permet des n\u00e9gociations humaines coll\u00e9giales. L\u2019organisation et la coordination \u00e0 ce niveau ont une traduction perceptible pour les soignants, les amenant probablement \u00e0 consid\u00e9rer l\u2019organisation comme importante et n\u00e9cessitant des ajustements mutuels, m\u00eame si cela est r\u00e9alis\u00e9 de mani\u00e8re implicite.<\/li>\n<li><strong>Au niveau m\u00e9so<\/strong>, la coordination au bloc op\u00e9ratoire repose avant tout sur le cadre du bloc. Cette coordination d\u00e9pend de la confiance et de l\u2019autorit\u00e9 qui lui sont conf\u00e9r\u00e9es afin d\u2019assurer ses missions. La communication du cadre avec les diff\u00e9rents intervenants appara\u00eet comme un \u00e9l\u00e9ment crucial dans la mesure o\u00f9 elle va permettre l\u2019anticipation, la compr\u00e9hension commune et l\u2019\u00e9laboration d\u2019accords. Ces \u00e9l\u00e9ments ouvrent des perspectives sur les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de gestion du mat\u00e9riel et des ressources humaines (r\u00e9ponse adapt\u00e9e, monitorage et mise \u00e0 jour). Cette comp\u00e9tence bien exerc\u00e9e va permettre le d\u00e9veloppement de l\u2019autorit\u00e9 du cadre de bloc op\u00e9ratoire et lui conf\u00e9rer la confiance des intervenants. Ainsi, traduits au travers de la grille d\u2019analyse du cadre th\u00e9orique, les fonctions de proximit\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1) <\/sup>et les items de la compr\u00e9hension commune<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> apparaissent comme les plus importants. L\u2019impartialit\u00e9 est un \u00e9l\u00e9ment suppl\u00e9mentaire que nous avons retrouv\u00e9 dans nos r\u00e9sultats. Au niveau de la cellule de r\u00e9gulation, nos r\u00e9sultats montrent qu\u2019une telle cellule reconnue comme efficace se caract\u00e9rise par une plus grande pr\u00e9gnance des items de la compr\u00e9hension commune entre les participants. Ce concept appara\u00eet comme un \u00e9l\u00e9ment de diff\u00e9rence majeur dans la maturit\u00e9 des structures.<\/li>\n<li><strong>Au niveau macro<\/strong>, celui du conseil de bloc op\u00e9ratoire, nous retrouvons \u00e9galement les items de la compr\u00e9hension commune, compte tenu de la pr\u00e9gnance de la communication et l\u2019\u00e9change d\u2019informations orient\u00e9es vers la r\u00e9solution de probl\u00e8mes en rapport avec le fonctionnement du bloc op\u00e9ratoire. Cette communication orient\u00e9e entra\u00eene le d\u00e9veloppement de la compr\u00e9hension commune des probl\u00e8mes, et donc du d\u00e9veloppement d\u2019accords entre participants. En effet, cette compr\u00e9hension commune induit une comp\u00e9tence du conseil de bloc \u00e0 r\u00e9gler les probl\u00e9matiques rencontr\u00e9es dans l\u2019organisation du bloc, et donc va avoir un impact sur la confiance entre les membres.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Au travers des r\u00e9sultats, trois \u00e9l\u00e9ments apparaissent comme importants pour la bonne coordination des blocs op\u00e9ratoires\u2009: la gouvernance des blocs vue au travers du prisme de la lutte des pouvoirs, le syst\u00e8me multi-\u00e9quipe et le leadership. Ces \u00e9l\u00e9ments vont int\u00e9resser essentiellement la cellule de r\u00e9gulation et le conseil de bloc. Le niveau de la salle d\u2019intervention est d\u00e9j\u00e0 souvent coordonn\u00e9 et le niveau du bloc va d\u00e9pendre essentiellement du leadership du cadre de bloc.<\/p>\n<h2>Conflits et gouvernance au bloc op\u00e9ratoire<\/h2>\n<p>La notion de gouvernance dans le contexte du bloc op\u00e9ratoire transpara\u00eet au travers les luttes de pouvoir et donc des conflits dits \u00ab\u2009destructeurs\u2009\u00bb dans ces derniers. Trois typologies de conflits peuvent \u00eatre d\u00e9crites\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><strong>l\u2019offre de soins<\/strong>\u2009: disponibilit\u00e9 et optimisation des vacations op\u00e9ratoires\u00a0(transferts des vacations vers d\u2019autres op\u00e9rateurs, absence de possibilit\u00e9 d\u2019ouvrir de nouvelles vacations)\u2009;<\/li>\n<li><strong>la qualit\u00e9 des soins<\/strong>\u2009: dur\u00e9es d\u2019intervention et d\u00e9lais de programmation variables (variabilit\u00e9 des temps op\u00e9ratoire avec d\u00e9passement des temps de vacations)\u2009;<\/li>\n<li><strong>la qualit\u00e9 de vie au travail du personnel<\/strong>, essentiellement li\u00e9e aux d\u00e9passements de programme (sorties retard\u00e9es) ou au volume d\u2019heures suppl\u00e9mentaires (ressources humaines insuffisantes).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces \u00e9l\u00e9ments d\u00e9rivent dans l\u2019ensemble de trois contingences majeures\u2009: institutionnelles (charges et recettes li\u00e9es \u00e0 l\u2019activit\u00e9)\u00a0[4], \u00e9thiques (qualit\u00e9 et offre de soins) et personnelles (qualit\u00e9 de vie au travail) [12]. Dans un contexte de partage de gouvernance entre diff\u00e9rentes parties prenantes, le caract\u00e8re paradoxal de ces associations de contingences induit <i>de facto<\/i> des conflits. Au travers de ces \u00e9l\u00e9ments transpara\u00eet la notion de diff\u00e9renciation des intervenants au bloc [13], c\u2019est-\u00e0-dire la diversit\u00e9 des \u00e9quipes bas\u00e9e sur cinq \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li>les objectifs de chacune,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>le degr\u00e9 de s\u00e9paration et de dispersion des comp\u00e9tences,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>la diversit\u00e9 des normes\/cultures,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li>les dissonances dans les processus de travail,<\/li>\n<li>l\u2019absence de transparence de l\u2019information concernant les processus de production.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>La diff\u00e9renciation agit particuli\u00e8rement sur les besoins d\u2019appartenance qui tendent \u00e0 aller vers sa propre corporation au lieu d\u2019\u00eatre dirig\u00e9 vers un groupe plus large. Il est \u00e9galement question de manque de confiance des individus envers leur environnement, sous-tendu par le manque d\u2019information, qui va induire un repli corporatiste pour d\u00e9fendre leurs propres moyens et objectifs au d\u00e9triment de ceux du syst\u00e8me. La diff\u00e9renciation permet de comprendre pourquoi la compr\u00e9hension commune est l\u2019\u00e9l\u00e9ment le plus pertinent \u00e0 prendre en compte pour la coordination des \u00e9quipes. Dans son analyse de l\u2019impact de la culture et de l\u2019histoire sur le travail multidisciplinaire en m\u00e9decine, Hall\u00a0[14] montre, au travers du changement de perception des \u00e9tudiants en m\u00e9decine, que la culture de chaque corporation pouvait constituer une entrave au travail multidisciplinaire (et donc \u00e0 la coordination). En effet, ces \u00e9tudiants consid\u00e8rent le travail en \u00e9quipe comme n\u00e9cessaire au d\u00e9but de leurs \u00e9tudes mais abandonnent ce point de vue au cours de celles-ci, particuli\u00e8rement apr\u00e8s la sp\u00e9cialisation, du fait de la socialisation et de la forte empreinte du corporatisme. On comprend ainsi que le travail multi\u00addisciplinaire et la coordination ne sont pas des \u00e9l\u00e9ments naturels mais n\u00e9cessitent un cadre et des opportunit\u00e9s sp\u00e9cifiques pour leur d\u00e9veloppement. Le syst\u00e8me multi-\u00e9quipe repr\u00e9sente, probablement, la forme la plus adapt\u00e9e d\u2019analyser l\u2019organisation au bloc op\u00e9ratoire dans le but de favoriser la coordination.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Le syst\u00e8me multi-\u00e9quipe<\/h2>\n<p>Un syst\u00e8me multi-\u00e9quipe est d\u00e9fini comme \u00e9tant \u00ab deux \u00e9quipes au moins qui vont interagir directement ou de mani\u00e8re interd\u00e9pendante en r\u00e9ponse \u00e0 des contingences environnementales pour l\u2019accomplissement d\u2019une t\u00e2che commune\u00a0\u2009[9]\u2009\u00bb. Cette d\u00e9finition correspond en tout point \u00e0 l\u2019activit\u00e9 d\u2019un bloc op\u00e9ratoire, d\u2019autant plus que chaque \u00e9quipe, m\u00eame en situation o\u00f9 l\u2019objectif final est le m\u00eame pour toutes les \u00e9quipes, peut avoir des objectifs sp\u00e9cifiques en rapport avec ses propres t\u00e2ches [15-17]. Le syst\u00e8me multi-\u00e9quipe se caract\u00e9rise par les \u00e9l\u00e9ments suivants\u2009: son objectif global, la modalit\u00e9 organisationnelle et le leadership.<\/p>\n<p>L\u2019objectif d\u2019un tel syst\u00e8me est particuli\u00e8rement important car il se traduit en g\u00e9n\u00e9ral par le \u00ab\u2009donner sens\u2009\u00bb au travail des diff\u00e9rents intervenants dans la prise en charge des patients\u00a0[18, 19]. L\u2019importance de ce dernier est clairement d\u00e9finie dans notre \u00e9tude par la coordination extr\u00eamement efficace de la structure priv\u00e9e avec son objectif financier. Bien entendu, il ne serait question de r\u00e9duire le soin \u00e0 un objectif p\u00e9cuniaire, mais l\u2019importance de ce dernier \u00e0 la survie de la structure induit un objectif reconnu par tous les participants, m\u00eame ceux qui n\u2019en b\u00e9n\u00e9ficient pas directement (le personnel param\u00e9dical des structures priv\u00e9es a une r\u00e9mun\u00e9ration fixe mais qui est \u00e9galement d\u00e9pendante de la solvabilit\u00e9).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>La structure de la coordination est le second \u00e9l\u00e9ment important \u00e0 consid\u00e9rer. Elle se d\u00e9cline en coordination horizontale (par ajustement mutuel) et coordination verticale (coordination hi\u00e9rarchique). On con\u00e7oit au travers de l\u2019importance de la compr\u00e9hension commune que la composante horizontale est la plus importante. Il en d\u00e9rive que des r\u00e8gles formalis\u00e9es de fonctionnement, telle la charte du bloc op\u00e9ratoire, doivent \u00eatre con\u00e7ues afin de permettre un espace de libert\u00e9 et entre les intervenants. La coordination verticale, quant \u00e0 elle, intervient comme vecteur d\u2019information entre les niveaux.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h2>Leadership et membres fronti\u00e8res<\/h2>\n<p>Le dernier point concernant la coordination associ\u00e9e \u00e0 la performance des blocs op\u00e9ratoires est le r\u00f4le du leadership. Ce dernier int\u00e9resse les responsables des cellules de r\u00e9gulation et du conseil du bloc op\u00e9ratoire, mais \u00e9galement les responsables des structures intervenant au bloc. En effet, les soignants accordent une grande importance au leadership m\u00e9dico-chirurgical et tendent \u00e0 consid\u00e9rer que ces comp\u00e9tences vont de pair avec celles en rapport avec le management\u00a0[22, 23]. Ces responsables se trouvent, avec ceux des structures de r\u00e9gulation du bloc op\u00e9ratoire, en bonne position pour mettre en pratique la d\u00e9diff\u00e9renciation et le d\u00e9cloisonnement\u00a0[24, 25]. Toutefois, cela ne pourra se faire qu\u2019avec des relais\u2009: les membres fronti\u00e8res. Ces individus, qui appartiennent \u00e0 la cellule de r\u00e9gulation et\/ou au conseil du bloc op\u00e9ratoire ainsi qu\u2019aux structures intervenant au bloc (chirurgie, anesth\u00e9sie-r\u00e9animation, pharmacie, secteur technique, etc.) permettent de diffuser la culture de la d\u00e9diff\u00e9renciation et du d\u00e9cloisonnement [26].<\/p>\n<p>Le leadership du cadre de bloc op\u00e9ratoire, et particuli\u00e8rement son autorit\u00e9 (qui lui est donn\u00e9e par les intervenants) [27, 28], est \u00e9galement tr\u00e8s important. Ce cadre doit acqu\u00e9rir son autorit\u00e9 dans le management et l\u2019organisation du bloc. Ces comp\u00e9tences lui permettent d\u2019\u00eatre accept\u00e9 (et de faire accepter ses d\u00e9cisions) comme manager du bloc op\u00e9ratoire [27, 29] face \u00e0 des personnes qui ont tendance \u00e0 r\u00e9sister l\u2019autorit\u00e9 [30, 31]. <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Pr\u00e9conisations manag\u00e9riales\u2009: principes g\u00e9n\u00e9raux<\/h1>\n<ul>\n<li>D\u00e9finir de mani\u00e8re claire un ou des objectifs g\u00e9n\u00e9raux du syst\u00e8me.<\/li>\n<li>D\u00e9cloisonner et d\u00e9diff\u00e9rencier les \u00e9quipes intervenant au bloc op\u00e9ratoire\u2009: soignantes (chirurgiens, anesth\u00e9sistes-r\u00e9animateurs, pharmaciens, param\u00e9dicaux) et non soignantes (management hospitalier, secteur technique).<\/li>\n<li>Former au management et d\u00e9velopper le leadership des \u00e9quipes intervenant au bloc op\u00e9ratoire.<\/li>\n<li>D\u00e9velopper la comp\u00e9tence manag\u00e9riale, la confiance et l\u2019autorit\u00e9 du cadre de bloc op\u00e9ratoire.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p>Nous proposons d\u2019utiliser un mod\u00e8le d\u2019impl\u00e9mentation largement utilis\u00e9 dans le domaine des changements comportementaux\u2009: le COM-B<sup>\u2009(3)<\/sup>. Ce mod\u00e8le s\u2019appuie sur trois \u00e9l\u00e9ments\u2009: les capacit\u00e9s, la motivation et les opportunit\u00e9s d\u2019un individu permettant d\u2019influencer un ou des comportements donn\u00e9s [32].<\/p>\n<p>La formation des leaders des services, de la cellule de r\u00e9gulation et du conseil du bloc op\u00e9ratoire et celle des managers hospitali\u00e8re au management ax\u00e9e sur la communication et la reconnaissance des imp\u00e9ratifs des autres corporations permettent de d\u00e9velopper les items de la capacit\u00e9 du COM-B\u2009: connaissances des autres corporations, de la communication intergroupe (comp\u00e9tences et savoir-faire), choix de la communication non violente et du compromis (m\u00e9moire-attention-d\u00e9cisions), ainsi qu\u2019une orientation des comportements sur un consensus plut\u00f4t que sur un conflit dans le cadre d\u2019une organisation (r\u00e9gulation des comportements).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>L\u2019extension de cette logique \u00e0 l\u2019ensemble des parties prenantes, directement ou par l\u2019interm\u00e9diaire des membres fronti\u00e8res (membres du conseil de bloc op\u00e9ratoire), permet de diffuser ces items \u00e0 l\u2019ensemble du personnel.<\/p>\n<p>Des formations sp\u00e9cifiques au travail d\u2019\u00e9quipe (TeamSTEPPS par exemple) ou les r\u00e9unions non sp\u00e9cifiques (staffs, conseils de bloc op\u00e9ratoire, etc.) sont autant de moments d\u2019inter\u00adactions permettant l\u2019\u00e9mergence d\u2019\u00e9changes d\u2019informations, de perspectives communes (influence sociale et interactions entre individus dans le COM-B). L\u2019importance attribu\u00e9e \u00e0 ces \u00e9changes, en les sanctuarisant, en donnant les moyens de les r\u00e9aliser, l\u00e9gitime la valeur de prendre ce temps de construction d\u2019une identit\u00e9 et d\u2019objectifs partag\u00e9s.<\/p>\n<p>Le d\u00e9veloppement d\u2019une d\u00e9diff\u00e9renciation et l\u2019\u00e9mergence d\u2019une compr\u00e9hension commune entre les diff\u00e9rents membres du syst\u00e8me multi-\u00e9quipe permettent d\u2019instaurer une confiance entre les membres. La r\u00e9gulation et la coordination se font de mani\u00e8re factuelle car on conna\u00eet les contingences des autres groupes, en adaptant l\u2019action de chacun aux contingences des autres. Ces \u00e9l\u00e9ments une fois mis en place permettent d\u2019induire des \u00e9l\u00e9ments de la motivation tels que la prise de responsabilit\u00e9 sur son activit\u00e9 et sur les incertitudes l\u2019entourant, le partage d\u2019information des autres parties prenantes sur les contingences et les contraintes de son activit\u00e9, la confiance envers les autres membres des autres groupes permettant d\u2019\u00e9noncer clairement les difficult\u00e9s ou les d\u00e9viations par rapport \u00e0 un standard de soins sans pour autant avoir peur d\u2019une cons\u00e9quence [26]. Au fil du temps, l\u2019ensemble de ces \u00e9l\u00e9ments joue un r\u00f4le de renforcement des comportements \u00e9tant donn\u00e9 leur r\u00f4le dans la coordination. Enfin, le volet \u00e9motionnel peut \u00eatre d\u00e9clin\u00e9 par la diminution des conflits (et les ph\u00e9nom\u00e8nes d\u2019anxi\u00e9t\u00e9 s\u2019y associant) et une meilleure ambiance de travail peut contribuer \u00e0 renforcer la communication et les \u00e9changes.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n<p>La mise en exergue des objectifs du syst\u00e8me produit les m\u00eames r\u00e9sultats dans la mesure o\u00f9 tout le monde est d\u2019accord sur ces objectifs\u2009: la qualit\u00e9 des soins tout en pr\u00e9servant au mieux la qualit\u00e9 de vie au travail. L\u2019influence sociale qui en d\u00e9coule augmente la motivation des parties prenantes vers un plus grand respect des autres corporations en facilitant la communication et la d\u00e9diff\u00e9renciation (<i>on me respecte et on respecte mon travail<\/i>).<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Enfin, les m\u00eames arguments peuvent \u00eatre d\u00e9clin\u00e9s pour le leadership du cadre du bloc op\u00e9ratoire par un effet de motivation, et particuli\u00e8rement par le renforcement qu\u2019il induit (comp\u00e9tences-confiance-autorit\u00e9 du COM-B).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2025_31_03\">tableau 3<\/button><div id=\"enc_2025_31_03\" class=\"encadre collapse\"><h2>Mod\u00e8les d\u2019impl\u00e9mentation des changements comportementaux<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-49237\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.47.38.png\" alt=\"\" width=\"976\" height=\"1118\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.47.38.png 976w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.47.38-262x300.png 262w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.47.38-894x1024.png 894w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Capture-decran-2025-01-27-a-11.47.38-768x880.png 768w\" sizes=\"(max-width: 976px) 100vw, 976px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Notre \u00e9tude a mis l\u2019accent sur l\u2019importance de la consid\u00e9ration des interactions humaines dans l\u2019organisation des blocs op\u00e9ratoires. La haute sp\u00e9cialisation des intervenants dans la prise en charge des patients enferme les diff\u00e9rents intervenants dans des logiques de m\u00e9tiers qui peuvent par moments entrer en conflit. La d\u00e9finition claire d\u2019un objectif g\u00e9n\u00e9ral du syst\u00e8me et le d\u00e9cloisonnement repr\u00e9sentent \u00e0 cet \u00e9gard les outils les plus propices \u00e0 une meilleure coordination de l\u2019organisation.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr \/>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>[1] R.J. Cerfolio <i>et al.<\/i>, \u201cImproving Operating Room Turnover Time in a New York City Academic Hospital via Lean\u201d, <i>Ann Thorac Surg<\/i>. 2019;107(4):1011-6.<\/p>\n<p>[2] M. Charlesworth, J.J. Pandit, \u201cRational performance metrics for operating theatres, principles of efficiency, and how to achieve it\u201d, <i>The British Journal of Surgery<\/i>, 2020;107(2):e63-e9.<\/p>\n<p>[3] L. Lorenzoni <i>et al.<\/i>, \u201cHealth Spending Projections to 20302019\u201d &#8211; <a href=\"https:\/\/www.oecd.org\/en\/publications.html\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.oecd-ilibrary.org<\/a><\/p>\n<p>[4] C. Dos Santos, M. Mousli, J. Randriamiarana, \u00ab\u2009De la T2A \u00e0 HPST\u2009: quelle contribution du contr\u00f4le de gestion au pilotage de la performance\u2009? \u00c9tude de cas d\u2019un CHU\u2009\u00bb, <i>Journal de gestion et d\u2019\u00e9conomie m\u00e9dicales<\/i>, 2014, vol. 32(4), p.\u2009291-307.<\/p>\n<p>[5] S. Glouberman, B. Zimmerman, \u00ab\u2009Syst\u00e8mes compliqu\u00e9s et complexes : les conditions<br \/>\nde r\u00e9ussite d\u2019une r\u00e9forme des soins de sant\u00e9\u2009\u00bb, March 15 2023.<\/p>\n<p>[6] K. Blanchet, \u201cThinking shift on health systems: from blueprint health programmes towards resilience of health systems Comment on \u2019Constraints to applying systems thinking concepts in health systems: A regional perspective from surveying stakeholders in Eastern Mediterranean countries\u2019\u201d, <i>Int J Health Policy Manag<\/i>, 2015;4(5):307-9.<\/p>\n<p>[7] G.A. Okhuysen, B.A. Bechky, \u201cCoordination in Organizations: An Integrative Perspective\u201d,<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><i>Academy of Management Annals<\/i>, 2009;3(1):463-502.<\/p>\n<p>[8] M.A. Marks <i>et al.<\/i>, \u201cTeamwork in multiteam systems\u201d, <i>J Appl Psychol<\/i>, 2005;90(5):964-71.<\/p>\n<p>[9] J.E. Mathieu <i>et al.<\/i>, \u201cMultiteam Systems\u201d, 2001, In <i>Organizational Psychology<\/i>, vol\u00a02: Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, London: SAGE Publications Ltd &#8211; sk.sagepub.com<\/p>\n<p>[10] M.A. Rosen, A.S. Dietz, \u201cTeam Performance Measurement. In E. Salas, R. Rico, J. Passmore, <i>The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Team Working and Collaborative Processes<\/i>, Wiley-Blackwell; 2017:479-502.<\/p>\n<p>[11] F. Chiocchio, M.H. Chomienne, K. Savaria, <i>Les Conflits d\u2019\u00e9quipe sont essentiels \u00e0 la performance des professionnels. 30 id\u00e9es re\u00e7ues en sant\u00e9 mondiale<\/i>, Presses de l\u2019EHESP, 2015. p. 25-30.<\/p>\n<p>[12] B. Gafsou, M.C. Becq, D. Michelet, F. Julien-Marsollier, C. Brasher, S. Dahmani, \u201cDeterminants of Work-Related Quality of Life in French Anesthesiologists\u201d, <i>Anesth Analg<\/i>. 2021;133(4):863-72.<\/p>\n<p>[13] M.M. Luciano, L.A. DeChurch, J.E. Mathieu, \u201cMultiteam Systems: A Structural Framework and Meso-Theory of System Functioning\u201d, <i>Journal of Management<\/i>. 2015;44(3):1065-96.<\/p>\n<p>[14] P. Hall, \u201cInterprofessional teamwork: professional cultures as barriers\u201d,<i> J Interprof Care<\/i>, 2005;19 Suppl 1:188-96.<\/p>\n<p>[15] R.B. Davison <i>et al. <\/i>\u201cCoordinated action in multiteam systems\u201d, <i>J Appl Psychol<\/i>, 2012;97(4):808-24.<\/p>\n<p>[16] R. Rico <i>et al., <\/i>\u201cStructural influences upon coordination and performance in multiteam systems\u201d, <i>Human Resource Management Review<\/i>, 2018;28(4):332-46.<\/p>\n<p>[17] S.J. Zaccaro<i> et al.<\/i>, \u201cMultiteam Systems: An Integrated Review and Comparison of Different Forms\u201d, <i>Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior<\/i>, 2020;7(1):479-503.<\/p>\n<p>[18] G. Klein <i>et al.<\/i>, \u201cTeam sensemaking\u201d, <i>Theoretical Issues in Ergonomics Science<\/i>, 2010;11(4):304-20.<\/p>\n<p>[19] M.W. Kramer, <i>Sensemaking<\/i>, The International Encyclopedia of Organizational Communication, 2016, 1-10.<\/p>\n<p>[20] H. Mintzberg, <i>Managing the Myths of Health Care Bridging the Separations Between Care<\/i>, <i>Cure, Control, and Community<\/i>, Berrett-Koehler, 2017.<\/p>\n<p>[21] S.J. Zaccaro<i> et al., <\/i><i>Multiteam<\/i> <i>Systems: An Organization Form for Dynamic and Complex Environments<\/i>, Routledge, 2012:3-32.<\/p>\n<p>[22] S. Huikko-Tarvainen<i> et al.<\/i>, \u201cJust a leader? Leadership work challenges and identity contradiction experienced by Finnish physician leaders\u201d, <i>J Health Organ Manag<\/i>, 2021;35(9):195-210.<\/p>\n<p>[23] E. Arakelian <i>et al.,<\/i> \u201cHow operating room efficiency is understood in a surgical team: a qualitative study\u201d, <i>International Journal for Quality in Health Care<\/i>, 2011;23(1):100-6.<\/p>\n<p>[24] J. A. Asamani <i>et al., <\/i>\u201cLeadership styles in nursing management: implications for staff outcomes\u201d, <i>Journal of Health Sciences<\/i>, 2016;6(1):23-36.<\/p>\n<p>[25] L.A. DeChurch, M.A. Marks, \u201cLeadership in multiteam systems\u201d, <i>J Appl Psychol<\/i>, 2006;91(2):311-29.<\/p>\n<p>[26] A.C. Edmondson, <i>Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy<\/i>, Jossey-Bass, 2012.<\/p>\n<p>[27] S. Levresse-Toussaint, \u00ab\u2009Bloc op\u00e9ratoire\u2009: leadership au service de la performance\u2009\u00bb, <i>Projectics\/Proy\u00e9ctica\/Projectique<\/i>, hors-s\u00e9rie,2020, p.\u200985-113.<\/p>\n<p>[28] M. Uhl-Bien, M. Arena, \u201cLeadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework\u201d,<br \/>\n<i>The Leadership Quarterly<\/i>, 2018;29(1):89-104.<\/p>\n<p>[29] M.C. Bligh, J.C. Kohles, \u201cDo I Trust You to Lead the Way? Exploring Trust and Mistrust in Leader Follower Relations\u201d, <i>in<\/i> H. Skipton, R. Lewis, A.M. Freedman, J. Passmore, <i>The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Leadership, Change, and Organizational Development<\/i>, Wiley Online Books, John Wiley &amp; Sons; 2013; 89-112.<\/p>\n<p>[30] J.D. Mackey <i>et al.<\/i>, \u201cAbusive Supervision: A Meta-Analysis and Empirical Review\u201d, <i>Journal of Management<\/i>, 2015;43(6):1940-65.<\/p>\n<p>[31] Y. Cantimur, F. Rink, G.S. van der Vegt, \u201cWhen and why hierarchy steepness is related to team performance\u201d, <i>European Journal of Work and Organizational Psychology<\/i>, 2016;25(5):658-73.<\/p>\n<p>[32] J. Cane, D. O\u2019Connor, S. Michie, \u201cValidation of the theoretical domains framework for use in behaviour change and implementation research\u201d, <i>Implementation science<\/i>, IS. 2012;7:37.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le bloc op\u00e9ratoire compte parmi les structures les plus co\u00fbteuses dans un h\u00f4pital\u00a0[1,2]. Concentrant \u00e0 lui seul tous les \u00e9l\u00e9ments embl\u00e9matiques des d\u00e9penses en sant\u00e9, il n\u00e9cessite la pr\u00e9sence concomitante de plusieurs personnels sp\u00e9cialis\u00e9s (chirurgiens, anesth\u00e9sistes-r\u00e9animateurs, param\u00e9dicaux\u2026) et des moyens mat\u00e9riels importants en constante \u00e9volution\u00a0[3]. Le tout dans un environnement financier contraint et empreint d\u2019une grande incertitude sur les r\u00e9sultats\u00a0[4]. 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