{"id":49248,"date":"2025-01-01T14:10:52","date_gmt":"2025-01-01T13:10:52","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=49248"},"modified":"2025-01-28T10:11:28","modified_gmt":"2025-01-28T09:11:28","slug":"le-controle-de-linformation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-controle-de-linformation\/","title":{"rendered":"Le contr\u00f4le de l\u2019information"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

Durant des d\u00e9cennies, la gestion des h\u00f4pitaux a \u00e9t\u00e9 confi\u00e9e \u00e0 la charit\u00e9 chr\u00e9tienne. Ce n\u2019est qu\u2019\u00e0 partir de la R\u00e9volution fran\u00e7aise que l\u2019\u00c9tat s\u2019y est int\u00e9ress\u00e9\u00a0[1]. D\u00e8s lors, les politiques hospitali\u00e8res se sont succ\u00e9d\u00e9, jusqu’\u00e0 aboutir \u00e0 la restructuration des h\u00f4pitaux publics et priv\u00e9s en France. Si l\u2019objectif de cette restructuration a consist\u00e9 en la fusion de services de sant\u00e9, am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des soins \u00e0 partir d\u2019un contr\u00f4le manag\u00e9rial pertinent des pratiques demeure l\u2019un des axes prioritaires sur lequel les politiques publiques de sant\u00e9 peuvent encore s\u2019appuyer apr\u00e8s la crise sanitaire de 2020 relative au Covid-19. Un contr\u00f4le manag\u00e9rial qui ne laisse pas indiff\u00e9rents les professionnels de sant\u00e9 et qui tend \u00e0 s\u2019appuyer sur l\u2019observation des \u00e9quipes soignantes au travail. Cette approche permet aux cadres de sant\u00e9 manageurs de ma\u00eetriser les \u00e9v\u00e8nements se produisant sur le terrain. Et, comme le formuleraient certains sociologues\u00a0[2], de recueillir des informations susceptibles d\u2019accro\u00eetre leur pouvoir manag\u00e9rial.<\/p>\n

Cadre de sant\u00e9 manageur du bloc op\u00e9ratoire<\/h1>\n

La circulation de l\u2019information<\/h2>\n

\u00c0 l\u2019intersection de l\u2019anthropologie du management des organisations m\u00e9dicales et m\u00e9dico-sociales, de la sociologie des organisations et des sciences de gestion, ma recherche se propose d\u2019analyser les interactions qui se sont produites au sein d\u2019un bloc op\u00e9ratoire en 2019 et \u00e0 construire une analyse exploratoire \u00e0 partir de faits d\u00e9coulant d\u2019une situation manag\u00e9riale. Cette analyse s\u2019est attach\u00e9e aux pratiques manag\u00e9riales appliqu\u00e9es par des cadres de sant\u00e9 manageurs afin de pr\u00e9venir les risques psychosociaux au travail et, in fine,<\/i> \u00e0 optimiser leurs organisations aupr\u00e8s de 554\u00a0professionnels m\u00e9dicaux et soignants.<\/p>\n

En qualit\u00e9 de directrice de transition et de doctorante en anthropologie de management des organisations m\u00e9dicales, chirurgicales et m\u00e9dico\u00ad-sociales, j’interviens sur les terrains de blocs op\u00e9ratoires. Des risques sont susceptibles de survenir lorsque des changements organisationnels institutionnels s\u2019imposent dans un espace restreint, tel le sas de transfert du bloc op\u00e9ratoire. Il s’agit d’un espace de travail o\u00f9 circule une multitude d\u2019informations entre des professionnels de bloc de sp\u00e9cialit\u00e9s diverses (cardio\u00ad-thoracique, vasculaire, digestif, gyn\u00e9cologie-obst\u00e9trique), le pool de brancardage et les patients, avant l\u2019entr\u00e9e de ces derniers dans la salle de bloc op\u00e9ratoire.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ces informations entre professionnels sont tant\u00f4t transmises, tant\u00f4t retenues. La sp\u00e9cialit\u00e9 \u00e0 laquelle appartient l\u2019\u00e9metteur ou le r\u00e9cepteur d\u00e9finit le degr\u00e9 de fluidit\u00e9 et de transparence de ces informations, ne serait-ce que par les \u00e9motions exprim\u00e9es. M\u00eame si ces groupes professionnels ont une identit\u00e9 commune, la sp\u00e9cificit\u00e9 de leurs pratiques montre des cultures qui se distinguent, justement, sur le volet de l\u2019identit\u00e9. Cette distinction trace les limites de la communication entre des sp\u00e9cialit\u00e9s diff\u00e9rentes, \u00e9voque m\u00eame chez l\u2019anthropologue averti que l\u2019on se trouve face \u00e0 des personnes de nations diff\u00e9rentes.\u00a0<\/span><\/p>\n

Une gestion plurielle de l\u2019identit\u00e9 du monde du bloc op\u00e9ratoire<\/h1>\n

D\u2019apr\u00e8s son sens le plus simple, l\u2019identit\u00e9 retient l\u2019aspect fondamentaliste suivant lequel un individu ou un collectif se caract\u00e9rise ou est caract\u00e9ris\u00e9 par d\u2019autres. Quant \u00e0 la culture, pour l’anthropologue britannique Edward Burnett Tylor\u00a0[3], elle d\u00e9termine les valeurs et les croyances auxquelles adh\u00e8re l\u2019\u00eatre humain, membre \u00e0 part enti\u00e8re d\u2019un groupe interagissant au sein de la soci\u00e9t\u00e9. Cette position th\u00e9orique montre qu\u2019il est n\u00e9cessaire d\u2019analyser plus pr\u00e9cis\u00e9ment ces questions d\u2019identit\u00e9 et de culture, ce que nous allons faire dans le monde du travail au bloc op\u00e9ratoire, d\u2019o\u00f9 l\u2019expression \u00ab\u2009monde du bloc\u2009\u00bb. J\u2019emprunte cette notion de \u00ab\u2009monde\u2009\u00bb aux travaux de sociologues comme Isabelle Francfort, Florence Osty, Marc Uhalde et Renaud Sainsaulieu\u00a0[4] qui ont analys\u00e9 l\u2019organisation des entreprises, structur\u00e9es et strat\u00e9giques, et d\u00e9fini ces \u00ab\u2009mondes sociaux\u2009\u00bb, avec un nouveau regard sur les secteurs d\u2019activit\u00e9 et la taille des entreprises. Mais, comme le soulignent les sp\u00e9cialistes de sciences de gestion de la restructuration hospitali\u00e8re en France\u00a0[5], comment ces techniques manag\u00e9riales issues du monde de l\u2019entreprise peuvent-elles s\u2019appliquer \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et, de surcro\u00eet, au bloc op\u00e9ratoire\u2009? Quels sont les m\u00e9canismes de r\u00e9gulation pr\u00e9vus par des cadres de sant\u00e9 manageurs aupr\u00e8s d\u2019\u00e9quipes de sp\u00e9cialit\u00e9s diff\u00e9rentes qui vivent la fusion de leurs blocs op\u00e9ratoires\u2009?\u00a0<\/span><\/p>\n

Le bloc op\u00e9ratoire, en d\u00e9finissant ses propres r\u00e8gles sous l\u2019\u00e9gide des nombreuses directions qui le supervisent, se caract\u00e9rise probablement comme une culture.<\/p><\/blockquote>\n

Cas d\u2019\u00e9tude<\/h1>\n

Comme les autres r\u00e9gions fran\u00e7aises, la Nouvelle-Aquitaine a connu la restructuration de son organisation hospitali\u00e8re. Se sont ainsi vus regroup\u00e9s des \u00e9tablissements de sant\u00e9 \u00e0 partir de la fusion de services de soins, de blocs op\u00e9ratoires et de d\u00e9veloppement des soins ambulatoires. Dans le d\u00e9partement de la Gironde, la m\u00e9tropole bordelaise a vu la fusion de blocs op\u00e9ratoires sur diff\u00e9rents sites publics et priv\u00e9s.\u00a0<\/span><\/p>\n

En 2016, cinq blocs op\u00e9ratoires localis\u00e9s sur des sites hospitaliers distincts d\u2019une m\u00eame structure hospitali\u00e8re publique ont rejoint un site destin\u00e9 \u00e0 accueillir un projet de fusion. L\u2019accueil des \u00e9quipes soignantes ayant pris part \u00e0 la fusion de ces blocs op\u00e9ratoires de cinq sp\u00e9cialit\u00e9s diverses a n\u00e9cessit\u00e9 le partage en commun du sas de transfert, g\u00e9ographiquement localis\u00e9 \u00e0 l\u2019entr\u00e9e du bloc op\u00e9ratoire. Cet espace conserve \u00e9galement une proximit\u00e9 g\u00e9ographique interne avec la salle de soins de surveillance post-interventionnelle (SSPI), plus connue sous le nom de \u00ab\u2009salle de r\u00e9veil\u2009\u00bb. Le sas de transfert est aussi le lieu o\u00f9 les professionnels de sant\u00e9 vont maintenir une vigilance \u00e0 travers leurs pratiques de soins. Une vigilance qui se r\u00e9v\u00e8le \u00eatre l\u2019une des comp\u00e9tences majeures de la profession infirmi\u00e8re et de la profession m\u00e9dicale.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le contexte<\/h2>\n

Suite \u00e0 une altercation avec des chefs de bloc chirurgiens, une cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9 quitte ses fonctions, mut\u00e9e dans une autre r\u00e9gion. L\u2019altercation avait engendr\u00e9 une situation de conflit insurmontable. Les \u00e9quipes \u00e9taient contraintes \u00e0 de nombreuses heures d\u2019astreinte et les temps de repos n\u2019\u00e9taient pas toujours respect\u00e9s. Les professionnels, dont certains parents divorc\u00e9s, ne voyaient plus leurs enfants. Lorsque ces soignants avaient tent\u00e9 de s\u2019opposer aux d\u00e9cisions de leur cadre de sant\u00e9, celle-ci les poussait \u00e0 la faute professionnelle et les mena\u00e7ait d\u2019un rapport. Une attitude qui amenait les soignants \u00e0 se surveiller mutuellement. Cette pratique manag\u00e9riale avait caus\u00e9 des d\u00e9pressions et \u00e9veill\u00e9 des risques de suicide chez certains soignants. Si les \u00e9quipes infirmi\u00e8res ont tent\u00e9 de garder secr\u00e8tes ces informations et esquivaient toute occasion de m\u2019en parler, les \u00e9quipes m\u00e9dicales (chirurgiens et anesth\u00e9sistes) m\u2019ont inform\u00e9e de ce pass\u00e9 douloureux qui laisse encore un go\u00fbt amer.\u00a0<\/span><\/p>\n

Cet \u00e9v\u00e8nement ayant g\u00e9n\u00e9r\u00e9 une remise en question de la gestion du personnel par cette cadre de sant\u00e9, une infirmi\u00e8re de ce bloc s\u2019est inscrite \u00e0 l\u2019institut de formation des cadres de sant\u00e9 (IFCS). Une fois dipl\u00f4m\u00e9e cadre de sant\u00e9, elle a r\u00e9int\u00e9gr\u00e9 le bloc op\u00e9ratoire. Ce retour m\u2019a permis de relever le changement qui s\u2019est alors op\u00e9r\u00e9 au bloc op\u00e9ratoire, et ce gr\u00e2ce aux \u00e9l\u00e9ments d\u2019ordre strat\u00e9gique \u00e9labor\u00e9s par cette nouvelle cadre de proximit\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n

Comme le formulerait le sociologue du travail Renaud Sainsaulieu\u00a0[6], contrairement aux ouvriers qui \u00e9prouvent la n\u00e9cessit\u00e9 de coexister, les cadres sont autonomes dans leur champ d\u2019action, ce qui facilite leurs d\u00e9placements. Des d\u00e9placements qui leur permettent de relever des dysfonctionnements, v\u00e9ritables sources d\u2019information. Ces dysfonctionnements sont souvent en relation avec les imp\u00e9ratifs professionnels auxquels les soignants sont soumis. \u00a0<\/span><\/p>\n

La nouvelle cadre de sant\u00e9 visite ainsi quotidiennement les \u00e9quipes pendant leur travail dans tous les espaces du bloc op\u00e9ratoire(1)<\/sup>. Cette visite, que je d\u00e9signe \u00ab\u2009visite rituelle\u2009\u00bb, fait partie du quotidien des cadres de sant\u00e9 de proximit\u00e9 uniquement et permet d\u2019anticiper des \u00e9v\u00e8nements susceptibles de se produire tels que les disputes, les conflits. En outre, tous les deux mois, la cadre de sant\u00e9 organise une r\u00e9union avec les professionnels, qui peuvent ainsi \u00e9changer sur leurs difficult\u00e9s et trouver des solutions en commun. Ces rencontres sont aussi l’occasion pour la cadre d\u2019informer les \u00e9quipes des d\u00e9cisions prises en r\u00e9unions hebdomadaires avec l’ensemble des cadres de sant\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital et le directeur des soins.\u00a0<\/span><\/p>\n

Les professionnels du bloc op\u00e9ratoire n’ont pas \u00e9t\u00e9 habitu\u00e9s \u00e0 ce que l\u2019on leur demande de s\u2019exprimer et la cadre de sant\u00e9 veut ouvrir davantage le dialogue entre les \u00e9quipes. Elle donne une grande importance \u00e0 la communication et \u00e0 l\u2019information \u00e0 travers ses pratiques manag\u00e9riales. N\u00e9anmoins, elle ne transmet pas toutes les informations discut\u00e9es lors des r\u00e9unions hebdomadaires avec ses pairs et le directeur des soins ou pr\u00e9sente de mani\u00e8re fractionn\u00e9e les informations susceptibles de conduire les professionnels \u00e0 changer certaines habitudes dont ils s\u2019\u00e9taient accommod\u00e9s(2)<\/sup>. L\u2019organisation r\u00e9git en effet les voies de la communication entre les membres, ce qui donne ou limite l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information\u00a0[2]. Par ailleurs, la cadre de proximit\u00e9 a demand\u00e9 aux aides-soignants du bloc d\u2019aider les professionnels des services de soins.\u00a0<\/span><\/p>\n

La fusion\u00a0des blocs op\u00e9ratoires de sp\u00e9cialit\u00e9s diverses, un mariage accept\u00e9 bon gr\u00e9 mal gr\u00e9\u2009?<\/h2>\n

Mes observations ont montr\u00e9 qu\u2019\u00e0 la date d\u2019anniversaire de la fusion (en 2015), les relations d\u2019\u00e9changes qu\u2019entretiennent ces professionnels demeurent plus tendues, parfois acerbes. Ils parlent fr\u00e9quemment de cette p\u00e9riode et attendent avec impatience les cong\u00e9s d’\u00e9t\u00e9 pour se ressourcer.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ces soignants ont mal v\u00e9cu cette fusion, qu\u2019ils d\u00e9signent de \u00ab\u2009rapprochement de blocs\u2009\u00bb, qui pourrait laisser entendre que la mise en commun des pratiques professionnelles sur ce site aux espaces restreints a \u00e9t\u00e9 la r\u00e9sultante d\u2019un accord entre ces soignants et leur direction g\u00e9n\u00e9rale. Or, ils d\u00e9plorent le manque de consid\u00e9ration de leurs avis de la part de leur direction g\u00e9n\u00e9rale et disent m\u00eame ne pas avoir \u00e9t\u00e9 consult\u00e9s quant \u00e0 cette op\u00e9ration de restructuration.\u00a0<\/span><\/p>\n

Si \u00ab\u2009fusion\u2009\u00bb est le terme utilis\u00e9 par les directeurs g\u00e9n\u00e9raux et ceux des ressources humaines, premiers acteurs de terrain responsables de ces op\u00e9rations\u00a0[5], les directeurs des soins, les \u00e9quipes soignantes de bloc, les chefs de bloc et les chefs de service, soit tous les corps de m\u00e9tier exer\u00e7ant en proximit\u00e9 avec le patient, utilisent le terme \u00ab\u2009rapprochement\u2009\u00bb. Bien que ces professionnels de sant\u00e9 conservent une identit\u00e9 commune de par leur \u00ab\u2009entreprise\u2009\u00bb \u2013 l\u2019h\u00f4pital \u2013 ou de leur domaine de soins \u2013 le bloc op\u00e9ratoire \u2013, la vie en communaut\u00e9 ne se d\u00e9roule pas sans heurt. Car ces professionnels de corps de m\u00e9tier (infirmi\u00e8re, m\u00e9decin), de grade, de statut (titulaire, contractuel) et de sp\u00e9cialit\u00e9s diff\u00e9rentes (cardio-thoracique, chirurgie digestive, chirurgie vasculaire) sont \u00e9galement issus d\u2019une diversit\u00e9 ethnique\u2009: asiatique, carib\u00e9enne, europ\u00e9enne, magr\u00e9bines, r\u00e9unionnaise, russe. Une rixe a d’ailleurs eu lieu entre deux soignantes de sp\u00e9cialit\u00e9s chirurgicales, doubl\u00e9e d’un conflit interg\u00e9n\u00e9rationnel et ethnique.<\/p>\n

Ce contexte conflictuel a permis aux cadres de sant\u00e9 du bloc de red\u00e9finir leur technique manag\u00e9riale. Ainsi, lors de soins n\u00e9cessitant la mobilisation des patients, la cadre sup\u00e9rieure aide ses \u00e9quipes soignantes, un \u00e9v\u00e8nement nouveau pour les cadres de bloc op\u00e9ratoire. De son c\u00f4t\u00e9, la cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9 a multipli\u00e9 ses passages au sein du sas de transfert, contr\u00f4lant ainsi l\u2019ensemble des interactions de mani\u00e8re plus br\u00e8ve mais plus fr\u00e9quente. En 2020, certains professionnels du bloc ont provoqu\u00e9 le d\u00e9part de la nouvelle aide-soignante en rendant les \u00e9changes verbaux p\u00e9nibles. En quoi un conflit professionnel peut-il conduire les cadres de sant\u00e9 du bloc op\u00e9ratoire \u00e0 r\u00e9inventer leur technique manag\u00e9riale\u2009? \u00a0<\/span><\/p>\n

Le contexte conflictuel de la fusion a permis aux cadres de sant\u00e9 du bloc op\u00e9ratoire de red\u00e9finir leur technique manag\u00e9riale.\u00a0<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Le contournement, une strat\u00e9gie des sciences humaines et de gestion<\/h1>\n

Le bloc op\u00e9ratoire, en d\u00e9finissant ses propres r\u00e8gles sous l\u2019\u00e9gide des nombreuses directions qui le supervisent, se caract\u00e9rise probablement comme une culture. L\u2019approche du docteur en sciences de gestion Philippe Lorino\u00a0[7] peut aider \u00e0 mettre en lumi\u00e8re ce processus de contournement d\u2019usage et de r\u00e9inventions utilis\u00e9 par les cadres.\u00a0<\/span><\/p>\n

Sur mon terrain d’enqu\u00eate, j\u2019ai relev\u00e9 ainsi que les cadres de sant\u00e9 avaient planifi\u00e9 des horaires d\u00e9cal\u00e9s pour les deux soignantes qui s\u2019\u00e9taient affront\u00e9es, et ce pour \u00e9viter d\u2019autres confrontations. Le changement progressif des activit\u00e9s de la jeune soignante du bloc vers les services de soins, toujours par les cadres de sant\u00e9, est une autre de ces strat\u00e9gies. Une d\u00e9cision qui arrivait au bon moment puisque les soignants du bloc ne souhaitaient pas accomplir leurs missions dans les services en question. Les cadres font ainsi usage de strat\u00e9gies \u00e0 la fois d\u2019\u00e9vitement et de rapprochement entre des professionnels aux cultures diverses et de grades distincts. Ce qui implique le rapprochement du professionnel au grade le plus \u00e9lev\u00e9 du corps infirmier dans le bloc, ici la cadre de sant\u00e9 sup\u00e9rieure, et des \u00e9quipes infirmi\u00e8res et aides-soignantes, soit l’inversion des r\u00f4les d’une professionnelle plus exp\u00e9riment\u00e9e, plus \u00e2g\u00e9e, la cadre sup\u00e9rieure, et d’une professionnelle nouvellement dipl\u00f4m\u00e9e et plus jeune, la cadre de proximit\u00e9. Ces cadres de sant\u00e9 manageurs se pr\u00e9munissent des conflits en innovant avec un management propre \u00e0 leur relation, via une strat\u00e9gie de contournement des t\u00e2ches \u00e0 accomplir.\u00a0<\/span><\/p>\n

Autre exemple, les professionnels de sant\u00e9 de ce bloc sont parfois d\u00e9sign\u00e9s par les soignants des services comme des soignants techniciens \u00e9loign\u00e9s des comp\u00e9tences relationnelles propres au m\u00e9tier d\u2019infirmi\u00e8re. Ce regard des soignants des services de soins sur les soignants du bloc op\u00e9ratoire montre l\u2019existence de cultures diff\u00e9rentes. Des cultures qui s\u2019\u00e9loignent ou se rapprochent suivant l\u2019intensit\u00e9 des \u00e9changes communicationnels et les enjeux propres \u00e0 leur sp\u00e9cialit\u00e9. Ces changements d\u2019attitude sont surtout provoqu\u00e9s lors d\u2019une situation conflictuelle.<\/p>\n

La \u00ab\u2009douceur de la gente f\u00e9minine\u2009\u00bb pour contourner les freins manag\u00e9riaux de proximit\u00e9 et directifs<\/h2>\n

Les cadres de sant\u00e9 manageurs, souvent des femmes, sont parfois consid\u00e9r\u00e9s comme des salari\u00e9s \u00e0 l\u2019interface de la responsabilit\u00e9 de terrain, donc de proximit\u00e9, et de la direction des soins. Cette derni\u00e8re est elle-m\u00eame gouvern\u00e9e par la direction des ressources humaines et la direction g\u00e9n\u00e9rale. Tous services confondus, ces cadres de sant\u00e9 font majoritairement partie, \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, de la gente f\u00e9minine et utilisent une strat\u00e9gie de contournement des informations v\u00e9hicul\u00e9es dans les espaces de soins, afin de r\u00e9duire les protestations v\u00e9h\u00e9mentes entre professionnels et de les amener vers le changement. Les restructurations soumettent ainsi ces professionnels \u00e0 l\u2019inconnu, au sentiment d\u2019incertitude face \u00e0 la construction d\u2019une nouvelle organisation [2]. Les expressions contradictoires trouvent leur fondement \u00e0 partir d\u2019une attache identitaire et culturelle souvent porteuse de solidarit\u00e9 au sein des diff\u00e9rents corps de m\u00e9tiers soignants. La strat\u00e9gie est un savoir-faire transmis entre les cadres de sant\u00e9 en charge de ces professionnels. Elle fait partie du management masculin qui ne peut y d\u00e9roger, au risque de g\u00e9n\u00e9rer ou faire durer le conflit, ce qui serait un frein pour l\u2019attractivit\u00e9 professionnelle.<\/p>\n

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Quelques r\u00e9f\u00e9rences\u00a0<\/span><\/strong><\/p>\n

[1] M.-L. Moquet-Anger, Droit hospitalier<\/i>, Lextenso, 2018.<\/p>\n

[2] M. Crozier, E. Friedberg, L\u2019Acteur et le Syst\u00e8me. Les contraintes de l\u2019action collective<\/i>, Seuil, 1977.\u00a0<\/span><\/p>\n

[3] E.B. Tylor, Primitive Culture<\/i>, vol 1-2, London, John Murray, 1871.\u00a0<\/span><\/p>\n

[4] F. Osty, M. Uhalde et al.<\/i>, Les Mondes sociaux de l\u2019entreprise. Penser le d\u00e9veloppement des organisations<\/i>, La D\u00e9couverte, 2007.<\/p>\n

[5] E. Minvielle, A.-P. Contandriopoulos, \u00ab\u2009La conduite du changement. Quelles le\u00e7ons tirer de la restructuration hospitali\u00e8re\u2009?\u2009\u00bb,
\nRevue fran\u00e7aise de gestion<\/i>, 2004, p. 29-53.<\/p>\n

[6] R. Sainsaulieu, L\u2019Identit\u00e9 au travail<\/i>, Presses de la Fondation nationale des sciences politiques, 2014.<\/p>\n

[7] P. Lorino, \u00ab\u2009Le management de l\u2019action complexe\u2009: contr\u00f4ler ou explorer\u2009?\u2009\u00bb, Projectics\/proy\u00e9tica\/projectique<\/i>, 2018, vol. 1, n\u00b0 19, p. 13-22.<\/p>\n

Voir aussi<\/strong><\/p>\n

\u2022 H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations<\/i>, \u00c9ditions d\u2019organisation, 1998.<\/p>\n

\u2022 J.-P. Olivier de Sardan, \u00ab\u2009La politique de terrain, sur la production des donn\u00e9es en anthropologie\u2009\u00bb, Enqu\u00eate<\/i>, 1992, p. 71-109.<\/p>\n

\u2022 I. Sainsaulieu, Conflits et r\u00e9sistances au travail<\/i>, Presses de la Fondation nationale des sciences politiques, 2017.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u2022 A. Caill\u00e9, J-E. Gr\u00e9sy, La R\u00e9volution du don. Le management repens\u00e9 \u00e0 la lumi\u00e8re de l’anthropologie<\/i>, Seuil, 2014.<\/p>\n

\u2022 N. Flamant, Une anthropologie du management des managers<\/i>, Presses universitaires de France, 2002.<\/p>\n