{"id":49334,"date":"2025-02-01T17:11:49","date_gmt":"2025-02-01T16:11:49","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=49334"},"modified":"2025-03-28T12:55:38","modified_gmt":"2025-03-28T11:55:38","slug":"le-burn-out-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-burn-out-a-lhopital\/","title":{"rendered":"Le burn-out \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

Dans la 11e<\/sup> \u00e9dition de sa Classification internationale des maladies, l\u2019Organisation mondiale de la sant\u00e9 (OMS) d\u00e9finit le burn-out comme un ph\u00e9nom\u00e8ne li\u00e9 au travail, r\u00e9sultant d\u2019un stress chronique au travail qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 correctement g\u00e9r\u00e9 et se caract\u00e9risant par trois dimensions\u2009:<\/p>\n

    \n
  • un sentiment d\u2019\u00e9puisement et de d\u00e9perdition d\u2019\u00e9nergie,<\/li>\n
  • une prise de distance mentale par rapport au travail, du cynisme ou des sentiments n\u00e9gatifs au travail,\u00a0<\/span><\/li>\n
  • une efficacit\u00e9 professionnelle r\u00e9duite.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Un \u00ab\u2009ph\u00e9nom\u00e8ne li\u00e9 au travail\u2009\u00bb donc, inscrit \u00e0 la rubrique \u00ab\u2009Facteurs influen\u00e7ant l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 influant sur l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 et autres motifs de recours aux services de sant\u00e9\u2009\u00bb et non maladie, comme le rappelait l\u2019Acad\u00e9mie nationale de m\u00e9decine en 2016(1)<\/sup>.<\/p>\n

    Cette d\u00e9finition est presque mot pour mot celle qu\u2019en donne la principale promotrice du concept, Christina Maslach, depuis ses premiers travaux en 1976, et auteure du questionnaire le plus utilis\u00e9 dans le monde pour mesurer le ph\u00e9nom\u00e8ne, le Maslach Burnout Inventory.<\/p>\n

    Entre la cinquantaine de d\u00e9finitions propos\u00e9es, la trentaine d\u2019outils de mesure utilis\u00e9s au gr\u00e9 des publications, et les biais importants entachant la psychom\u00e9trie des autoquestionnaires, l\u2019\u00e9pid\u00e9miologie du burn-out est particuli\u00e8rement incertaine(2)<\/sup>. Les approximations r\u00e9guli\u00e8rement relay\u00e9es par les sondages et pseudo-\u00e9tudes ajoutent encore \u00e0 la cacophonie\u2026<\/p>\n

    Reste que, depuis la Covid, le sentiment d\u2019\u00e9puisement semble avoir bondi parmi les personnels hospitaliers. Une \u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e en 2021 chez 2\u2009390 m\u00e9decins hospitalo-universitaires fran\u00e7ais(3)<\/sup> a mis en \u00e9vidence une pr\u00e9valence de 40\u2009% de burn-out s\u00e9v\u00e8re et de 14\u2009% des id\u00e9es suicidaires, alors que ce groupe professionnel, compos\u00e9s de professeurs et de ma\u00eetres de conf\u00e9rences des universit\u00e9s, tous praticiens hospitaliers, a longtemps \u00e9t\u00e9 suppos\u00e9 constituer une caste privil\u00e9gi\u00e9e\u2026 Parmi les facteurs li\u00e9s au burn-out\u2009: les aspects non cliniques de la mission (notamment le travail administratif), l\u2019empi\u00e8tement de la vie professionnelle sur la vie personnelle, l\u2019oblig1ation de faire constamment bonne figure, la perspective d\u2019un changement de carri\u00e8re ou une exp\u00e9rience de harc\u00e8lement subie\u2026<\/p>\n

    Une telle pr\u00e9valence corrobore h\u00e9las deux m\u00e9ta-analyses internationales. La premi\u00e8re(4)<\/sup> estimait le taux de burn-out \u00e0 39\u2009% chez les professionnels de sant\u00e9 : 35\u2009% durant la p\u00e9riode non pand\u00e9mique, 42\u2009% durant la pand\u00e9mie.\u00a0<\/span><\/p>\n

    La seconde \u00e9tude soulignait m\u00eame que la pr\u00e9valence du burn-out chez les professionnels de sant\u00e9 \u00e9tait, en moyenne, l\u00e9g\u00e8rement sup\u00e9rieure \u00e0 50\u2009% (fluctuant de 19 \u00e0 81\u2009%)(5)<\/sup>.<\/p>\n

    Par-del\u00e0 les d\u00e9terminants organisationnels du burn-out<\/h1>\n

    Dans le mod\u00e8le propos\u00e9 par C. Maslach, le burn-out admet six d\u00e9terminants(6)<\/sup>\u2009: la surcharge de travail, le manque de contr\u00f4le, une r\u00e9tribution insuffisante, les manquements \u00e0 la justice organisationnelle, le manque de soutien social et de collectif et les conflits de valeurs. Sans surprise, ces d\u00e9terminants offrent de tr\u00e8s larges zones de recoupement avec les six familles de facteurs psychosociaux de risque au travail utilis\u00e9es en France depuis le rapport Gollac-Bodier(7)<\/sup>\u2009: intensit\u00e9 et temps de travail, exigences \u00e9motionnelles, manque d\u2019autonomie, rapports sociaux d\u00e9grad\u00e9s, conflits de valeurs et ins\u00e9curit\u00e9 socio-\u00e9conomique de l\u2019emploi et du travail.<\/p>\n

    Les corr\u00e9lations mises en \u00e9vidence par les \u00e9tudes \u00e9pid\u00e9miologiques pr\u00e9cit\u00e9es soulignent la pertinence de ces grilles, mais autorisent une lecture par d\u2019autres prismes.<\/p>\n

    Des attaques multiples contre le sens du m\u00e9tier<\/h2>\n

    D\u2019abord, c\u2019est le sens du m\u00e9tier qui semble attaqu\u00e9, sur plusieurs fronts. L\u2019exemple des hospitalo-universitaires montre que l\u2019intensification de la charge de travail s\u2019est op\u00e9r\u00e9e par la complexification \u2013 per\u00e7ue comme une \u00ab\u2009d\u00e9naturation\u2009\u00bb \u2013 de la t\u00e2che. Aux missions soignantes qui font le c\u0153ur du m\u00e9tier, et la raison de son choix lorsqu\u2019il s\u2019est agi de choisir une fili\u00e8re de formation universitaire permettant d\u2019entrer dans la carri\u00e8re, se superposent d\u00e9sormais deux autres dimensions\u2009:<\/p>\n

      \n
    • une dimension manag\u00e9riale<\/strong>, \u00e0 laquelle les m\u00e9decins ne sont pr\u00e9par\u00e9s ni par leur code de d\u00e9ontologie, qui r\u00e9gule les relations avec leurs pairs et leurs sup\u00e9rieurs, ni par leur statut, qui a longtemps suffi \u00e0 l\u00e9gitimer leur autorit\u00e9 sur l\u2019\u00e9quipe soignante. L\u2019impr\u00e9paration face aux enjeux du management interg\u00e9n\u00e9rationnel ajoute au ph\u00e9nom\u00e8ne\u2009;<\/li>\n
    • une dimension bureaucratique<\/strong>, que les politiques successives d\u2019am\u00e9lioration de la performance hospitali\u00e8re ont accentu\u00e9e\u2009: PMSI, T2A, d\u00e9marches de protocolisation, d\u2019assurance qualit\u00e9, de certification, etc.<\/li>\n<\/ul>\n

      Composantes ou contemporaines du \u00ab\u2009nouveau management public\u2009\u00bb, ces \u00e9volutions se doublent d\u2019une aggravation de la souffrance \u00e9thique.<\/p>\n

      Une souffrance \u00e9thique exacerb\u00e9e<\/h2>\n

      L\u2019accentuation des tensions \u00e9thiques est aliment\u00e9e par un double sentiment de travail d\u00e9grad\u00e9 et de conflits de valeurs.<\/p>\n

        \n
      • Travail d\u00e9grad\u00e9<\/strong> puisqu\u2019il est d\u00e9sormais bien montr\u00e9 que le burn-out est \u00e0 l\u2019origine d\u2019une d\u00e9gradation de la qualit\u00e9 des soins, parfois tragique (maltraitance, erreurs m\u00e9dicales et soignantes, etc.(8)<\/sup>, ou lorsque l\u2019objectif de ma\u00eetrise des d\u00e9penses de sant\u00e9 fait \u00e9merger des perceptions non plus de rationalisation mais de rar\u00e9faction des ressources, humaines notamment. Le nombre de postes ouverts ou renouvel\u00e9s reste inf\u00e9rieur \u00e0 la croissance des besoins de la population accueillie, d\u2019autant que la refonte de la carte nationale de l\u2019offre de soins a, par des fermetures de lits, d\u2019unit\u00e9s ou d\u2019\u00e9tablissements, concentr\u00e9 la patient\u00e8le sur un moindre parc d\u2019\u00e9tablissements, et que la d\u00e9mographie de la m\u00e9decine de ville poussait elle-m\u00eame vers l\u2019h\u00f4pital des patients en mal d\u2019omnipraticiens. En regard, les difficult\u00e9s de recrutement du secteur sont bien connues \u2013 en raison de sa m\u00e9diocre attractivit\u00e9, de la faiblesse salariale, des conditions de travail, etc. Difficult\u00e9s de recrutement elles-m\u00eames r\u00e9solues par le recours parfois massif au personnel int\u00e9rimaire, que les titulaires doivent prendre le temps de former, intensifiant encore leur propre charge de travail\u2026 Sur ce terreau, la hausse de l\u2019activit\u00e9 d\u2019hospitalisation compl\u00e8te en raison de la Covid-19 a ensuite pu faire \u00e9merger des v\u00e9cus de <\/i>rationnement des ressources.<\/li>\n
      • Conflits de valeurs<\/strong>, dans la mesure o\u00f9 le choc du nombre de d\u00e9c\u00e8s brutalement enregistr\u00e9s, le triage impos\u00e9 par l\u2019afflux de patients, la vigueur des mesures de confinement, la difficult\u00e9 \u00e0 respecter les rites fun\u00e9raires, les divergences sur la vaccination, etc. ont pu venir se greffer sur des convictions philosophiques et politiques d\u2019une partie des personnels d\u00e9j\u00e0 froiss\u00e9s ou heurt\u00e9s par l\u2019inspiration n\u00e9olib\u00e9rale des r\u00e9formes hospitali\u00e8res.<\/li>\n<\/ul>\n

        Sur les d\u00e9terminants structurels et macro\u00e9conomiques du burn-out, le personnel hospitalier n\u2019a que peu de prise. Les strat\u00e9gies individuelles de pr\u00e9vention peuvent \u00eatre efficaces\u2009: hygi\u00e8ne de vie (alimentation, sommeil, activit\u00e9 sportive, etc.), \u00e9quilibre vie professionnelle\/vie priv\u00e9e, gestion des \u00e9motions, techniques de relaxation\/m\u00e9ditation, etc. Elles ne sont toutefois que d\u2019une port\u00e9e limit\u00e9e si des mesures organisationnelles ne sont pas mises en \u0153uvre\u2009: formation au management et \u00e0 la communication non violente pour tous les encadrants, pratiques de reconnaissance, sensibilisation au harc\u00e8lement et aux violences sexuelles et sexistes, pr\u00e9vention des incivilit\u00e9s, etc.<\/p>\n

        Outre ces adaptations manag\u00e9riales et comportementales, la participation \u00e0 la r\u00e9flexion sur l\u2019organisation, le contenu et le sens du travail redonnent au soignant un certain pouvoir d\u2019agir. Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 disposent pour ce faire d\u2019un espace ais\u00e9ment mobilisable\u2009: les instances de r\u00e9flexion \u00e9thique, pourvu que toutes les professions soignantes y soient repr\u00e9sent\u00e9es et qu\u2019elles se pr\u00e9occupent d\u2019\u00e9thique clinique(9)<\/sup>, qui se polarise moins sur les dimensions philosophiques de l\u2019\u00e9thique (sans les exclure), mais permet de concilier toutes les dimensions organisationnelles, soignantes, m\u00e9dicales, juridiques, sociales, morales\u2026 d\u2019une situation clinique donn\u00e9e, et d\u2019ainsi mobiliser la cr\u00e9ativit\u00e9 et le professionnalisme de l\u2019\u00e9quipe. Reste \u00e0 d\u00e9terminer comment aussi pr\u00e9venir le burn-out des professions h\u00f4teli\u00e8res, administratives et techniques, trop souvent n\u00e9glig\u00e9es. Pour l\u2019ensemble des professions hospitali\u00e8res, et dans l\u2019int\u00e9r\u00eat des patients, il y a urgence \u00e0 agir.<\/p>\n