{"id":49536,"date":"2025-02-01T12:33:10","date_gmt":"2025-02-01T11:33:10","guid":{"rendered":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/?p=49536"},"modified":"2025-03-28T13:18:19","modified_gmt":"2025-03-28T12:18:19","slug":"la-simulation-en-soutien-a-la-strategie-logistique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-simulation-en-soutien-a-la-strategie-logistique\/","title":{"rendered":"La simulation en soutien \u00e0 la strat\u00e9gie logistique"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>La strat\u00e9gie logistique se d\u00e9finit comme un processus par lequel les activit\u00e9s logistiques sont planifi\u00e9es afin d\u2019atteindre une plus grande efficience dans la perspective d\u2019un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 de gestion<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9, il est essentiel de synchroniser soigneusement les d\u00e9cisions logistiques afin d\u2019en maximiser leurs b\u00e9n\u00e9fices. En effet, dans la mesure o\u00f9 ces activit\u00e9s viennent en soutien des activit\u00e9s cliniques, les budgets sont rarement prioris\u00e9s en leur faveur. Il est donc n\u00e9cessaire pour les gestionnaires logistiques de faire une d\u00e9monstration des retomb\u00e9es pour l\u2019organisation des orientations qu\u2019ils privil\u00e9gient. Pour M. Monauni, une mani\u00e8re de faciliter l\u2019implantation d\u2019une strat\u00e9gie consiste \u00e0 la mod\u00e9liser et \u00e0 en simuler la mise en \u0153uvre<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. La simulation permet de formuler diff\u00e9rents sc\u00e9narios, c\u2019est-\u00e0-dire diff\u00e9rentes actions qui peuvent \u00eatre entreprises afin de soutenir le d\u00e9ploiement d\u2019une strat\u00e9gie logistique et ainsi r\u00e9duire le risque li\u00e9 \u00e0 sa mise en \u0153uvre en situation r\u00e9elle<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Cet article a pour objectif de pr\u00e9senter une situation concr\u00e8te o\u00f9 le d\u00e9veloppement d\u2019un outil de simulation a permis l\u2019analyse de diff\u00e9rents sc\u00e9narios pour soutenir la formulation d\u2019une strat\u00e9gie logistique dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9 de la province de Qu\u00e9bec, assurant ainsi une transition plus naturelle entre des objectifs \u00e0 haut niveau et des plans plus op\u00e9rationnels. La simulation permet aussi une analyse plus d\u00e9taill\u00e9e, int\u00e9grant la fluctuation naturelle du syst\u00e8me pour en mesurer la performance, comparativement \u00e0 des analyses co\u00fbts\/b\u00e9n\u00e9fices plus classiques.<\/p>\n<h1>Description du cas \u00e9tudi\u00e9<\/h1>\n<p>La fourniture m\u00e9dicale (aiguilles, seringues, gants m\u00e9dicaux, compresses), aussi connue sous le nom de \u00ab\u2009consommable\/disposable m\u00e9dical\u2009\u00bb, pr\u00e9sente des d\u00e9fis de gestion importants. Tout d\u2019abord, elle constitue un intrant critique \u00e0 la prestation de soins\u2009; les ruptures de stock ont un prix important. Elle est aussi caract\u00e9ris\u00e9e par une grande vari\u00e9t\u00e9 de faibles co\u00fbts et de volumes importants, ce qui complexifie sa gestion. En effet, les unit\u00e9s de soins d\u2019un h\u00f4pital sont g\u00e9n\u00e9ralement dot\u00e9es de r\u00e9serves qui ont \u00e0 leur disposition entre 200 \u00e0 400\u00a0fournitures m\u00e9dicales diff\u00e9rentes afin de r\u00e9pondre aux besoins courants de leurs activit\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Entre les livraisons des fournisseurs et le r\u00e9approvisionnement de ces r\u00e9serves, le magasin central de l\u2019h\u00f4pital joue un r\u00f4le critique comme interface entre les cha\u00eenes logistiques externe et interne menant aux r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins. Il agit, en quelque sorte, en tant que centre de distribution pour l\u2019ensemble de l\u2019h\u00f4pital. C\u2019est donc au magasin central que sont re\u00e7ues les fournitures exp\u00e9di\u00e9es par les fournisseurs. Ces fournitures y sont ensuite entrepos\u00e9es pour \u00eatre pr\u00e9lev\u00e9es et distribu\u00e9es aux unit\u00e9s de soins selon les besoins formul\u00e9s. Le magasin doit \u00e9galement d\u00e9conditionner fr\u00e9quemment les formats de livraison pour r\u00e9approvisionner les unit\u00e9s de soins avec des quantit\u00e9s mieux adapt\u00e9es \u00e0 leur volume de consommation. Au sein de ce processus, le r\u00f4le des magasiniers inclut la lecture des besoins, selon la consommation des articles des r\u00e9serves, le pr\u00e9l\u00e8vement des articles au magasin, la livraison des commandes assembl\u00e9es au magasin et leur rangement dans les r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>.<\/p>\n<p>Comme dans la plupart des \u00e9tablissements de sant\u00e9 de la province de Qu\u00e9bec, l\u2019infrastructure logistique de celui \u00e9tudi\u00e9 est tr\u00e8s disparate. Il compte huit magasins centraux situ\u00e9s dans ses principales installations r\u00e9parties sur un territoire de 20\u2009000 km<sup>2<\/sup> et desservant une population de plus de 500\u2009000 habitants. Plusieurs de ces magasins font face \u00e0 des contraintes architecturales majeures, par exemple des plafonds bas, des lieux subdivis\u00e9s limitant l\u2019espace d\u2019entreposage ou la capacit\u00e9 de man\u0153uvre des magasiniers, l\u2019absence de quai de r\u00e9ception adjacent au magasin ou la pr\u00e9sence d\u2019une seule porte de r\u00e9ception, limitant les possibilit\u00e9s de recevoir ou d\u2019exp\u00e9dier simultan\u00e9ment.<\/p>\n<p>La direction logistique de cet \u00e9tablissement souhaiterait consolider les magasins d\u00e9di\u00e9s pour ses trois centres hospitaliers sur un seul site. Les caract\u00e9ristiques de chacun de ces trois magasins, incluant celui de l\u2019h\u00f4pital C s\u00e9lectionn\u00e9 comme le lieu de consolidation, sont pr\u00e9sent\u00e9es au tableau\u00a0ci-dessous. Il est pr\u00e9vu que le projet de consolidation comprendrait aussi une phase de d\u00e9ploiement d\u2019un syst\u00e8me de double casier pour am\u00e9liorer la gestion du r\u00e9approvisionnement des r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins, rempla\u00e7ant le syst\u00e8me existant (syst\u00e8me Par Level). Puisque l\u2019\u00e9chec d\u2019un tel projet pourrait avoir des implications importantes sur la prestation de soins, la simulation permettrait de tester plusieurs sc\u00e9narios et d\u2019en analyser l\u2019impact sur la performance, \u00e9vitant ainsi de proc\u00e9der \u00e0 des modifications peu judicieuses et irr\u00e9versibles. Des sc\u00e9narios pourraient alors \u00e9valuer l\u2019impact de variations de la productivit\u00e9 des ressources, de la consolidation des produits des livraisons ou la prise en charge de la gestion des stocks d\u2019un plus grand nombre d\u2019unit\u00e9s de soins pour donner quelques exemples.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2025_108_01\">tableau<\/button><div id=\"enc_2025_108_01\" class=\"encadre collapse\"><h2>Volume d\u2019activit\u00e9s<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-49549\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.07.40.png\" alt=\"\" width=\"1364\" height=\"442\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.07.40.png 1364w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.07.40-300x97.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.07.40-1024x332.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.07.40-768x249.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1364px) 100vw, 1364px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>D\u00e9veloppement du simulateur<\/h1>\n<p>Dans le cadre du projet envisag\u00e9 par la direction logistique, le magasin de l\u2019h\u00f4pital C prendrait en charge la pr\u00e9paration des commandes de r\u00e9approvisionnement des r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins pour les h\u00f4pitaux A et B. Les commandes seraient ensuite transport\u00e9es par camion vers ces deux h\u00f4pitaux. Le magasin de l\u2019h\u00f4pital C maintiendrait ses op\u00e9rations pour son propre site. Afin de pouvoir soutenir l\u2019augmentation des volumes d\u2019activit\u00e9s \u00e0 ce magasin C, une partie des ressources des magasins A et B y seraient transf\u00e9r\u00e9es. Pour les fins de la simulation, nous avons pos\u00e9 l\u2019hypoth\u00e8se que la journ\u00e9e de travail est compl\u00e9t\u00e9e lorsque les articles livr\u00e9s par les fournisseurs ont \u00e9t\u00e9 rang\u00e9s dans le magasin de l\u2019h\u00f4pital C et que les fournitures pr\u00e9lev\u00e9es au magasin sont pr\u00eates \u00e0 \u00eatre livr\u00e9es aux magasins A et B ou, pour l\u2019\u00e9tablissement C, rang\u00e9es dans les r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins.<\/p>\n<blockquote><p>La phase m\u00eame de d\u00e9veloppement du simulateur oblige les concepteurs \u00e0 bien comprendre les processus et les activit\u00e9s afin de les transposer correctement dans l\u2019outil.<\/p><\/blockquote>\n<p>L\u2019objectif de la simulation est donc d\u2019\u00e9valuer la faisabilit\u00e9 de la consolidation sous diff\u00e9rents sc\u00e9narios qui seront pr\u00e9sent\u00e9s plus en d\u00e9tail dans la prochaine section. De plus, parmi les indicateurs de performance, on s\u2019int\u00e9ressera au temps total d\u2019attente d\u2019une ligne de commande dans le syst\u00e8me et le nombre d\u2019\u00e9quivalents temps complet (ETC) n\u00e9cessaire pour r\u00e9aliser l\u2019ensemble des activit\u00e9s li\u00e9es au centre de distribution. Voici la description des quatre processus principaux revus en consid\u00e9rant la consolidation et simul\u00e9s\u2009:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>La r\u00e9ception des marchandises en provenance des fournisseurs.<\/strong> Cette activit\u00e9 implique, une fois les commandes en provenance des fournisseurs re\u00e7ues, la validation et la saisie des articles dans le syst\u00e8me d\u2019information et leur mise en tablette. Dans le cadre de l\u2019\u00e9tude de simulation, on pr\u00e9sume que le syst\u00e8me d\u2019information va g\u00e9n\u00e9rer automatiquement les commandes aupr\u00e8s des fournisseurs selon les politiques de priorisation utilis\u00e9es par l\u2019\u00e9tablissement. Ainsi, le lancement des commandes ne consomme pas de ressource.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Le d\u00e9compte des articles en stock dans les r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins situ\u00e9s dans l\u2019h\u00f4pital\u00a0C.<\/strong> Selon un horaire pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9 et selon les caract\u00e9ristiques du syst\u00e8me de r\u00e9approvisionnement Par Level, des magasiniers font une tourn\u00e9e des r\u00e9serves et font le d\u00e9compte des articles afin de trouver ceux dont le niveau de stock est inf\u00e9rieur au seuil de r\u00e9approvisionnement. Le magasinier fait alors la lecture de l\u2019\u00e9tiquette du produit avec un lecteur code-barres et saisit la quantit\u00e9 restante. Le syst\u00e8me calcule automatiquement l\u2019\u00e9cart entre la quantit\u00e9 restante et le seuil de r\u00e9approvisionnement. Ces informations permettront de g\u00e9n\u00e9rer les listes de pr\u00e9l\u00e8vement au magasin. Les quantit\u00e9s \u00e0 pr\u00e9lever pour les deux h\u00f4pitaux A et B sont achemin\u00e9es \u00e9lectroniquement, via le syst\u00e8me informatique. Il est important de noter que les activit\u00e9s de d\u00e9compte dans les r\u00e9serves pour les h\u00f4pitaux A et B ne sont pas prises en compte dans le simulateur.<\/li>\n<li><strong>Le pr\u00e9l\u00e8vement des articles pour le r\u00e9approvisionnement des unit\u00e9s de soins.<\/strong> Selon la ou les listes de pr\u00e9l\u00e8vements g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par le syst\u00e8me d\u2019information, des magasiniers font la collecte des articles \u00e0 exp\u00e9dier aux unit\u00e9s de soins. Les articles pr\u00e9lev\u00e9s peuvent \u00eatre plac\u00e9s sur des chariots de transport pour une livraison \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019h\u00f4pital C ou rang\u00e9s dans des bacs qui seront d\u00e9pos\u00e9s sur le quai d\u2019exp\u00e9dition afin d\u2019\u00eatre achemin\u00e9s aux h\u00f4pitaux A et B.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Le rangement des articles dans les r\u00e9serves des unit\u00e9s.<\/strong> \u00c0 l\u2019h\u00f4pital C, des magasiniers doivent transporter les articles pr\u00e9lev\u00e9s sur un chariot afin de les acheminer \u00e0 l\u2019unit\u00e9 de soins o\u00f9 ils les rangent dans la r\u00e9serve. Pour les h\u00f4pitaux\u00a0A et B, ces articles seront livr\u00e9s et pris en charge par le personnel logistique des h\u00f4pitaux respectifs. Pour l\u2019ensemble des \u00e9tablissements, les commandes de r\u00e9approvisionnement sont pr\u00e9par\u00e9es les jours de semaine; seul un volume r\u00e9siduel est trait\u00e9 les fins de semaine.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Afin de construire un simulateur r\u00e9aliste, une collecte de donn\u00e9es a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e pour mieux comprendre les processus principaux du magasin central, soit la pr\u00e9paration des commandes, la r\u00e9ception des marchandises envoy\u00e9es par les fournisseurs et la livraison avec le rangement des commandes dans les r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins.<\/p>\n<p>En utilisant les donn\u00e9es quotidiennes de r\u00e9ception et de r\u00e9approvisionnement de trois mois d\u2019activit\u00e9s, soit de mars \u00e0 juin, il a \u00e9t\u00e9 possible de g\u00e9n\u00e9rer une demande variable r\u00e9aliste et d\u2019en mesurer l\u2019impact sur les ressources requises et le niveau de service aupr\u00e8s des utilisateurs internes. La simulation a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e via le logiciel Arena version 15.00. Outre le simulateur, un mod\u00e8le d\u2019optimisation a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u afin de niveler la charge de travail dans les magasins de l\u2019\u00e9tablissement C dans le but de cr\u00e9er un environnement de travail plus stable (voir sc\u00e9nario\u00a01, section suivante). Le mod\u00e8le d\u2019optimisation a \u00e9t\u00e9 r\u00e9solu gr\u00e2ce au logiciel IBM ILOG CPLEX Optimization Studio version 12.7.<\/p>\n<h1>Sc\u00e9narios \u00e9tudi\u00e9s et indicateurs de performance<\/h1>\n<p>En se basant sur des exp\u00e9riences similaires dans le secteur de la sant\u00e9 ou plus g\u00e9n\u00e9ralement dans le domaine de l\u2019entreposage, une s\u00e9rie de sc\u00e9narios a \u00e9t\u00e9 formul\u00e9e. Ces sc\u00e9narios ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s en s\u2019appuyant sur des hypoth\u00e8ses tir\u00e9es de donn\u00e9es empiriques, par exemple au niveau de la productivit\u00e9 des ressources. Dans tous les cas, les sc\u00e9narios et les hypoth\u00e8ses ont \u00e9t\u00e9 valid\u00e9s aupr\u00e8s des gestionnaires de la direction logistique.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Sc\u00e9nario 0 &#8211; Situation initiale.<\/strong> Ce sc\u00e9nario cherche \u00e0 reproduire l\u2019\u00e9tat initial du syst\u00e8me \u00e9tudi\u00e9 en utilisant 20 des 22\u00a0ressources (ETC) &#8211; <i>voir le tableau du volume d&#8217;activit\u00e9<\/i>. Ce sc\u00e9nario laisse donc une ressource dans les h\u00f4pitaux A et B pour faire le d\u00e9compte des quantit\u00e9s sur les unit\u00e9s et assurer la distribution des articles assembl\u00e9s et livr\u00e9s par l\u2019h\u00f4pital C.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Sc\u00e9nario 1 &#8211; Nivellement de la pr\u00e9paration des commandes.<\/strong> La pr\u00e9paration de commandes est l\u2019activit\u00e9 centrale d\u2019un centre de distribution. Elle utilise le plus grand nombre de ressources et va fixer le rythme de toutes les autres activit\u00e9s qui s\u2019y d\u00e9roulent. En analysant les donn\u00e9es de consommation, il a \u00e9t\u00e9 possible de constater qu\u2019il y a un \u00e9cart important en termes de volumes d\u2019activit\u00e9s de pr\u00e9paration des commandes entre les journ\u00e9es de la semaine. L\u2019\u00e9cart entre la journ\u00e9e n\u00e9cessitant le plus de lignes de transaction et celle en exigeant le moins peut aller jusqu\u2019\u00e0 un ratio de 2,5. C\u2019est ici que le recours au mod\u00e8le d\u2019optimisation a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire pour proposer un nivellement du volume de transactions. \u00c0 partir de la solution fournie par le mod\u00e8le d\u2019optimisation, les horaires de tourn\u00e9es de r\u00e9approvisionnement des unit\u00e9s de soins ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9organis\u00e9s de fa\u00e7on \u00e0 d\u00e9placer certaines activit\u00e9s lors de journ\u00e9es tr\u00e8s occup\u00e9es sur des jours qui le sont moins.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Sc\u00e9nario 2\u00a0&#8211; R\u00e9duction des ressources du magasin consolid\u00e9.<\/strong> Afin de consid\u00e9rer un gain en productivit\u00e9 \u00e0 la suite de la consolidation, un ETC a \u00e9t\u00e9 retir\u00e9 du syst\u00e8me par rapport au sc\u00e9nario de base. Ainsi, si le sc\u00e9nario 0 a recours \u00e0 20 ETC que comptent les trois magasins pour compl\u00e9ter l\u2019ensemble des activit\u00e9s, le sc\u00e9nario 2 en consid\u00e8re 19.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Sc\u00e9nario 3\u00a0&#8211; Consolidation des volumes de r\u00e9ception.<\/strong> Les trois \u00e9tablissements ont des besoins communs. En discutant avec les gestionnaires de l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019hypoth\u00e8se d\u2019une r\u00e9duction de 10\u00a0% des lignes de commande a \u00e9t\u00e9 jug\u00e9e conservatrice et r\u00e9aliste. Ainsi, la somme des lignes de livraison des fournisseurs aux magasins A, B et C a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duite de ce pourcentage.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Sc\u00e9nario 4\u00a0&#8211; D\u00e9ploiement d\u2019un syst\u00e8me de double casier aux unit\u00e9s de soins.<\/strong> L\u2019\u00e9tablissement a principalement recours au syst\u00e8me Par Level pour le r\u00e9approvisionnement des unit\u00e9s de soins (<i>voir le tableau du volume d&#8217;activit\u00e9<\/i>). Le syst\u00e8me double casier est un syst\u00e8me de gestion des stocks qui fait en sorte que chaque article est rang\u00e9, \u00e0 l&#8217;int\u00e9rieur des r\u00e9serves, dans deux casiers distincts. Les infirmi\u00e8res pr\u00e9l\u00e8vent d\u2019abord le produit dans le premier casier\u2009; lorsque ce dernier est vide, elles d\u00e9tachent l\u2019\u00e9tiquette code-barres appos\u00e9e au casier puis la d\u00e9pose sur un rail. Selon l\u2019horaire de r\u00e9approvisionnement, le magasinier n\u2019a qu\u2019\u00e0 proc\u00e9der \u00e0 la lecture des \u00e9tiquettes d\u00e9pos\u00e9es sur le rail pour que se g\u00e9n\u00e8rent les listes de pr\u00e9l\u00e8vement, sans avoir \u00e0 identifier les articles exigeant un r\u00e9approvisionnement et \u00e0 faire le d\u00e9compte des quantit\u00e9s comme dans le syst\u00e8me Par\u00a0Level<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Ce syst\u00e8me permet un gain de productivit\u00e9 de 20\u00a0% pour le cycle de r\u00e9approvisionnement formul\u00e9 pour ce sc\u00e9nario. Dans la simulation, on attribuera un tel gain de productivit\u00e9 aux magasiniers de l\u2019h\u00f4pital C affect\u00e9s aux activit\u00e9s de d\u00e9compte des articles dans les r\u00e9serves des unit\u00e9s de soins.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><strong>Sc\u00e9nario 5\u00a0&#8211; Augmentation de la productivit\u00e9.<\/strong> En comparant la productivit\u00e9 des magasiniers du site retenu avec celle d\u2019une moyenne d\u2019\u00e9tablissements qu\u00e9b\u00e9cois, des gains de productivit\u00e9 pouvaient \u00eatre envisag\u00e9s en regard de la moyenne qu\u00e9b\u00e9coise ou du quartile sup\u00e9rieur<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. Ainsi, ce sc\u00e9nario est construit sur un gain de productivit\u00e9 de 25\u2009%<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>en ce qui concerne les activit\u00e9s de r\u00e9ception de la marchandise et de pr\u00e9paration des commandes pour les unit\u00e9s de soins.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le simulateur a permis de d\u00e9terminer l\u2019impact des diff\u00e9rents sc\u00e9narios sur des indicateurs de performance scind\u00e9s en deux cat\u00e9gories\u2009: ceux associ\u00e9s au service et ceux associ\u00e9s \u00e0 l\u2019utilisation des ressources. Le simulateur g\u00e9n\u00e8re de l\u2019activit\u00e9 pour chaque jour ouvrable d\u2019activit\u00e9 du magasin de l\u2019h\u00f4pital C, et ce pour une semaine compl\u00e8te d\u2019activit\u00e9s. La simulation consiste en 104 r\u00e9plications hebdomadaires, soit un horizon de temps total de deux ans.<\/p>\n<p>Pour les fins de cet article, trois indicateurs sont cibl\u00e9s\u2009:<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><strong>l\u2019heure maximale de la fin de pr\u00e9paration des commandes de r\u00e9approvisionnement des unit\u00e9s de soins.<\/strong> Le simulateur identifiait l\u2019heure maximale des cinq jours d\u2019une semaine donn\u00e9e. L\u2019id\u00e9e derri\u00e8re cet indicateur est que plus l\u2019heure de pr\u00e9paration est tardive dans la journ\u00e9e, plus il devient difficile pour l\u2019\u00e9quipe logistique de livrer et de ranger les commandes de toutes les unit\u00e9s de soins dans la m\u00eame journ\u00e9e ou sans recourir \u00e0 des heures suppl\u00e9mentaires\u2009;<\/li>\n<li><strong>le temps moyen d\u2019attente d\u2019une ligne de commande dans le syst\u00e8me avant qu\u2019elle ne soit plac\u00e9e dans la r\u00e9serve de l\u2019h\u00f4pital C.<\/strong> Il s\u2019agit du temps entre la r\u00e9ception d\u2019une commande de r\u00e9approvisionnement d\u2019une unit\u00e9 de soins et le regarnissage de cette m\u00eame unit\u00e9\u2009;<\/li>\n<li><strong>le nombre d\u2019ETC exig\u00e9 par le sc\u00e9nario pour r\u00e9aliser les quatre activit\u00e9s principales du syst\u00e8me \u00e9tudi\u00e9\u2009<\/strong>: r\u00e9ception des marchandises en provenance des fournisseurs, pr\u00e9paration des commandes \u00e0 livrer aux unit\u00e9s de soins, livraison des commandes aux unit\u00e9s de soins de l\u2019h\u00f4pital C et rangement des fournitures aux unit\u00e9s de soins de l\u2019h\u00f4pital C. Pour ce faire, le syst\u00e8me calcule les heures totales travaill\u00e9es (actives) divis\u00e9es par 1\u00a0820\u00a0heures, ce qui est la norme pour un ETC dans un \u00e9tablissement public de sant\u00e9 de la province de Qu\u00e9bec. Il est important de noter que les ETC pr\u00e9sent\u00e9s dans les r\u00e9sultats peuvent diff\u00e9rer du nombre d\u2019ETC initial consid\u00e9r\u00e9 dans le mod\u00e8le de simulation. En effet, le nombre d\u2019ETC rapport\u00e9 \u00e0 la figure\u00a0ci-dessous est calcul\u00e9 \u00e0 partir des heures actives d\u00e9termin\u00e9es par le mod\u00e8le de simulation. Il exclut donc tout temps mort ou p\u00e9riode d\u2019inactivit\u00e9.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2025_108_02\">figure<\/button><div id=\"enc_2025_108_02\" class=\"encadre collapse\"><h2>Indicateurs cl\u00e9s par sc\u00e9nario<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-49551\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.09.10.png\" alt=\"\" width=\"1370\" height=\"534\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.09.10.png 1370w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.09.10-300x117.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.09.10-1024x399.png 1024w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Capture-decran-2025-03-28-a-13.09.10-768x299.png 768w\" sizes=\"(max-width: 1370px) 100vw, 1370px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<p>La figure ci-dessous pr\u00e9sente, pour les six sc\u00e9narios \u00e9tudi\u00e9s, dont le <i>statu\u00a0quo<\/i> (colonne \u00ab\u20090\u2009\u00bb), les r\u00e9sultats pour les trois indicateurs de performance retenus. Rappelons que le <i>statu quo<\/i> repr\u00e9sente la situation o\u00f9 les trois magasins centraux op\u00e8rent ind\u00e9pendamment.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>Les r\u00e9sultats d\u00e9montrent que les initiatives qui permettent de gagner des gains de productivit\u00e9 (sc\u00e9narios 4 et 5) assurent une am\u00e9lioration simultan\u00e9e des principaux indicateurs. Naturellement, certains r\u00e9sultats sont pr\u00e9visibles, car les hypoth\u00e8ses des sc\u00e9narios sugg\u00e9raient une productivit\u00e9 accrue, par exemple par une r\u00e9duction du nombre de lignes de transaction livr\u00e9es par les fournisseurs, par le d\u00e9ploiement d\u2019un syst\u00e8me double casier (20\u00a0%) ou un accroissement direct de la productivit\u00e9 au magasin (25\u00a0%). Il est toutefois int\u00e9ressant de noter que retirer des ressources du syst\u00e8me, comme le sugg\u00e8re le sc\u00e9nario 2 pour g\u00e9n\u00e9rer des gains de productivit\u00e9, se fera au d\u00e9triment du service \u00e0 la client\u00e8le en augmentant l\u2019heure de la fin de la pr\u00e9paration de la derni\u00e8re commande de r\u00e9approvisionnement. Il est donc n\u00e9cessaire de r\u00e9organiser plus significativement les processus afin de g\u00e9n\u00e9rer des gains r\u00e9els sur les diff\u00e9rents indicateurs. Par sa position d\u2019interface entre la cha\u00eene logistique externe associ\u00e9e aux livraisons des fournisseurs et la cha\u00eene interne li\u00e9e au r\u00e9approvisionnement des unit\u00e9s de soins, la performance du magasin central (ou d\u2019une plate-forme logistique) sera tributaire des activit\u00e9s en amont et en aval et non uniquement de ses processus internes. En ce sens, le nivellement de la pr\u00e9paration des commandes vers les unit\u00e9s de soins (sc\u00e9nario 1) permet un gain de productivit\u00e9, mais surtout une am\u00e9lioration du niveau de service.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0<\/span><\/p>\n<h1>Les le\u00e7ons apprises<\/h1>\n<p>La simulation est un outil pr\u00e9cieux pour analyser des d\u00e9cisions complexes, telle que la r\u00e9organisation d\u2019un r\u00e9seau interne de distribution des fournitures m\u00e9dicales \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 multisite. Contrairement \u00e0 la simple formulation d\u2019un plan d\u2019affaires, la simulation permet d\u2019articuler des sc\u00e9narios en tenant compte de diverses hypoth\u00e8ses, comme les gains de productivit\u00e9 et le red\u00e9ploiement des activit\u00e9s. Si un plan d\u2019affaires peut ais\u00e9ment d\u00e9gager des \u00e9conomies ou un retour sur investissement, qu\u2019en est-il des autres dimensions de la performance? C\u2019est l\u00e0 que la simulation se distingue, offrant ainsi une approche qui int\u00e8gre simultan\u00e9ment plusieurs mesures de performance. Gr\u00e2ce \u00e0 la simulation, on peut capter le caract\u00e8re dynamique du syst\u00e8me. Tel qu\u2019illustr\u00e9 \u00e0 la figure ci-dessous, les relations entre les indicateurs de performance ne sont pas n\u00e9cessairement lin\u00e9aires. Certains gains peuvent en effet se faire au d\u00e9triment d\u2019autres aspects de la performance. Le simulateur permet ainsi d\u2019\u00e9valuer les cons\u00e9quences de divers choix, ce qui aide le gestionnaire \u00e0 minimiser les impacts n\u00e9gatifs potentiels de certaines d\u00e9cisions.<\/p>\n<p>Aussi, par sa d\u00e9marche, la simulation d\u00e9gage d\u2019autres b\u00e9n\u00e9fices. La phase m\u00eame de d\u00e9veloppement du simulateur offre un premier gain\u2009: elle oblige les concepteurs de l\u2019outil \u00e0 bien comprendre les processus et les activit\u00e9s qui composent ceux-ci afin de les transposer correctement dans l\u2019outil. La compr\u00e9hension plus fine du terrain permet d\u00e9j\u00e0 d\u2019anticiper des am\u00e9liorations \u00e0 apporter ou de cerner le niveau d\u2019efforts \u00e0 consacrer pour g\u00e9n\u00e9rer les b\u00e9n\u00e9fices potentiels. Cette connaissance permet de capturer les risques organisationnels que le simulateur ne peut r\u00e9ellement pas formuler au-del\u00e0 de sc\u00e9narios pessimistes.<\/p>\n<p>Par ailleurs, dans sa forme actuelle, le simulateur ne proposait pas la meilleure s\u00e9quence de d\u00e9ploiement des sc\u00e9narios. Par exemple, la consolidation du volume de r\u00e9ception (sc\u00e9nario\u00a03) se manifestera <i>de facto<\/i> lors de l\u2019\u00e9ventuelle mise en \u0153uvre de ce projet logistique. Le nivellement de la pr\u00e9paration des commandes (sc\u00e9nario 1) devient en quelque sorte une condition gagnante pour d\u00e9gager des gains de productivit\u00e9 tout en am\u00e9liorant le niveau de service, soit des gains de productivit\u00e9 qui pourront alors soutenir le d\u00e9ploiement des autres sc\u00e9narios. De la m\u00eame fa\u00e7on, la r\u00e9duction des ressources du magasin consolid\u00e9 (sc\u00e9nario\u00a02) pourrait se manifester beaucoup plus tard pour \u00e0 nouveau conserver des ressources qui appuieront les sc\u00e9narios ult\u00e9rieurs.<\/p>\n<p>D&#8217;autre part, la simulation n\u2019abolit pas tous les d\u00e9fis de l\u2019ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie. Par exemple, les gains de productivit\u00e9 identifi\u00e9s au sc\u00e9nario 5 \u00e9taient r\u00e9alistes, m\u00eame si leur mat\u00e9rialisation exige des efforts de la part des gestionnaires\u2009: revoir les pratiques de travail, la localisation des produits dans le magasin, etc. Par exemple, le nivellement de la pr\u00e9paration des commandes du magasin central pourrait signifier un r\u00e9ajustement des quotas produits aux unit\u00e9s dans le but d\u2019absorber le d\u00e9calage des journ\u00e9es de r\u00e9approvisionnement. Ces efforts peuvent \u00eatre r\u00e9fl\u00e9chis avec une cible \u00e0 atteindre et en connaissance des b\u00e9n\u00e9fices potentiels. La simulation ne doit pas devenir un carcan \u00e0 la prise de d\u00e9cision, car l\u2019ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie va g\u00e9n\u00e9rer de nouvelles informations qui vont modifier l\u2019environnement des plans initiaux. La simulation devient un outil soutenant l\u2019ex\u00e9cution, mais elle ne comble pas les autres comp\u00e9tences que le gestionnaire doit d\u00e9tenir pour mener son projet \u00e0 bon port.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La strat\u00e9gie logistique se d\u00e9finit comme un processus par lequel les activit\u00e9s logistiques sont planifi\u00e9es afin d\u2019atteindre une plus grande efficience dans la perspective d\u2019un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 de gestion(1). Dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9, il est essentiel de synchroniser soigneusement les d\u00e9cisions logistiques afin d\u2019en maximiser leurs b\u00e9n\u00e9fices. 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